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CMMI在中国的现状和误区

2015-07-03 14:43 作者:cssoadmin [ ]
   文/郑丹丹
   CMMI目前有多个产品,包括CMMI-DEV,CMMI-SVC,CMMI-ACQ,PCMM。目前使用最广是CMMI-DEV,其全球每年保持着1000多家评估的记录,2010年全球评估1250家。CMMI-SVC模型于2009年2月发布第一个版本,2009年全球评估4家,2010年达到36家,增长速度很快。而CMMI-ACQ和PCMM全球企业关注程度则明显不够。CMMI-ACQ从2008年以来,共评估了10家,PCMM从2009年以来共评估了5家。因此,以下重点谈一下CMMI-DEV和CMMI-SVC模型的情况。
   值得注意的是,虽然大部分东南亚不在前20位之中,但马来西亚、泰国、越南、菲律宾等国去年评估数已经达到25家。
   对于国内而言,从2010年评估结果数据来看,全国CMMI产品市场保持着持续增长,全年评估企业数达到496家,比2009年的469家多出27家。
   1 CMMI在中国的现状
   2.1 全国各年度评估增长趋势
   从2000年我国第一家通过CMM的企业至今,CMMI在中国已经发展了整整11个年头。这11年,CMM从无人知道,到目前的政府和企业界的普遍关注,得益于CMMI在国外(尤其是美国、印度和日本)的巨大成功,以及我国对软件行业发展的重视。CMMI评估数量也从最初的2家发展到2010年的接近500家。
   从增长趋势看,在经历了2009年的疾速增长后,2010年CMMI评估增速开始放缓,比2009年仅增长27家。2009年及2010年的增长主要是由于江苏省各地从2008年起实施的对软件行业的若干奖励政策。该政策促使2009年江苏省评估企业数占全国的42%,2010年占全国的30%。
   随着政府补助的逐渐减少,CMMI的咨询和评估需求更多的将是自身能力提升及企业发展的市场需要。CMMI的评估数量可能会逐渐减少。
   2.2 全国各地区评估状况
   2010年全国有24个省份评估了CMMI,比2009年的23个省多出1省。
   与2009年相比,前6位排名没有变化,而评估数有较大变化,如:江苏2010年比2009年少47家,而广东、四川则与2009年持平,浙江、北京、上海有一定程度的增加。
   值得注意的是,随着国内外一些企业纷纷转移中西部市场。中西部地区软件产业得到了快速发展。最近2年,中西部地区每年都有50家以上的企业的评估。
   2.3 各模型分布状况
   2010年全国评估企业选择的模型包括:CMMI-DEV,CMMI-DEV+IPPD,CMMI-SVC,CMMI-SVC+SSD。实施CMMI的误区
   需要认识到,CMMI不是一副灵丹妙药,不是万能药,并不是实施以后就可以“包治百病”。它只是一个可以参考着进行过程改进的模型,和ISO 9001、六西格码等一样,只是组织进行改进可参考的内容。目前国内企业在实施CMMI时或多或少都存在以下的误区:
   (1)CMMI模型实施的周期越短越好
   一些组织觉得实施CMMI模型对日常工作是一种打扰,所以期望实施周期越短越好,评估越快通过越好。这种认识是非常有害的。他们没有认识到实施CMMI的真正意义所在,只关注了通过评估、获取一纸证书本身带来的一点好处。取得制度化的成果对于希望达到成熟度等级3的组织而言需要大约半年的时间才能相对比较稳固。切记CMMI模型的实施是一个长期的过程,它的价值不在于一蹴而就,而在于日积月累、长期努力的过程。基于CMMI的过程改进是一个不断持续、螺旋上升的过程,并且改进的效果是需要时间来逐步证明的。
   (2)实施了CMMI模型希望立竿见影
   有些组织的管理者认定实施了CMMI就能很快地给组织带来效益,希望实施几个月后就能带来明显的效果,如项目/产品的缺陷密度降低百分之多少、项目都能按时交付、项目问题明显减少等。在实施了2、3个月之后如果没有发现明显的成效,就对实施CMMI失去了信心,很快就放弃了继续的推动。但是希望过程改进在短期内带来回报的想法是不现实的。如果组织本身管理很混乱,也许通过配置管理、质量保证过程域的实施在短期内就能看到一些管理上面的改进效果,如版本混乱、管理者对项目了解不足的问题部分得到解决。但管理者更为看重的进度、质量和/或成本等方面则难以在短短的时间内就有长足的成效。管理者应该看到过程改进工作必然具有一切过程所具有的固有特征,即需要循序渐进,不能一蹴而就。CMMI的改进涉及到组织的管理、工程、质量、采购和培训等等,改进要取得效果需要经过相当一段时间才能取得成效。所以组织管理者要有“持久战”的心理准备和思想准备,理解改进需要经过一定时间的实施才能给组织带来明显的成果,持续地支持EPG的工作。
   (3)迷信实施CMMI模型的目标等级越高越好
   我们都知道集成能力成熟度模型(CMMI)的阶段式,是采用分级表示法,分为5个等级,其中等级1称为初始级,等级2称为已管理级,等级3称为已定义级,等级4称为定量管理级,等级5称为优化级,4级和5级可以看做高成熟度等级。从等级1到5实施的内容逐步增加,等级越高表明过程能力成熟度越高。于是有些组织盲目迷信高成熟度等级,对等级2不屑一顾,认为等级越高越好,其实未必是这样。组织适宜实施哪一个级别应该综合考虑组织的规模、人员素质、企业文化等多个方面。个人认为,如果准备实施CMMI模型的组织规模过小,则很可能并不适合去追求高成熟度等级。这并不是说10来人的组织不能或者无法实施成熟度等级4或5,只是实施和维护这套系统所需花费的成本和精力不一定与回报匹配。
   (4)找套大公司的体系文档模板当成自己的体系文档
   不时会听见有些组织的领导说“给我们一套比较好的公司的体系模板,我们找两个人稍微改改就行了。”这样编写文件当然速度够快,可往往形成的东西都很难实施,不符合组织的实际情况。毕竟每个组织的情况千差万别,开发的产品不同,面对的客户不同,现有的开发流程不同等等,因此别的公司用起来不错的体系文档不可能适合于其他所有公司。想要照搬其他公司的规定,随便改改的“拿来主义”在这种情况下往往是行不通的。比如有的组织目前采用的是MSF开发模式,那么建立体系文档的时候就要特别考虑如何将CMMI与MSF框架下的流程相融合。比如有些组织的规模是好几百人,有的是几十人,那适宜的体系文档对于规模相差较大的组织就不太可能是一样的。要参照行业最佳实践,量身定制符合企业自身现状和发展的有效的过程体系,不能简单地照搬照抄。

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