2020年10月31日下午，北京信息化和工业化融合服务联盟智慧管理专业委员会成立仪式暨中国企业数字化转型管理峰会将在中国人民大学国学馆报告厅举办。阿里研究院安筱鹏副院长发表主题演讲《拥抱不确定性：从“抗疫”看数字时代组织创新的五大启示》

今天主要的目的是把关于数字化时代的组织变革中一些最鲜活案例为各位专家做一个呈现，希望能够从这些案例中看到数字化转型的一些趋势。

多年以后当我们回想2020年，如果要给2020年提炼一个关键词的话，我想把它锁定为“分水岭”。2020年是一个数字经济时代的分水岭，因为新经济已经站到了“C位”。

我们来看一组数据：2007年，美国科技公司的市值仅为所有欧洲企业的1/4，到了2020年，这一数字就超过了所有的欧洲企业，其中有四家企业的估值超过了一万亿美元

2020年的7月13日，一个标志性的事件发生了，云计算领域的“前浪”Saleforce（创建于1999年3月的一家客户关系管理<CRM> 软件服务提供商）的市值超过IT“后浪”Oracle（甲骨文软件系统有限公司），但前者的销售额只有170亿，仅相当于后者的一半。特斯拉的销售额只占到全球汽车销量的0.4%，但是特斯拉的市值相当于后面丰田、福特等四家公司市值的总和，相当于全球主要车企市值的40%。10月3日，美国最大的风电公司NextEra Energy(NEE，新世代能源公司)的销售额只有190亿美元，但是其市值超过了工业时代能源行业最大市值的公司——埃克森美孚（埃克森美孚去年的销售额的2650亿元）。上述企业的规模并不是特别大，人员也并不多，但是从资本市场上能够看到它们的表现，这就是未来的希望和趋势。

从全球来看，2020年是新经济走到“C位”的一个分水岭，所有的企业都要思考如何跨越。其背后必然要求企业加速组织变革、管理变革和技术架构体系变革。如果我们把过去的八个月、九个月，在疫情期间企业的数字化转型和组织变革的趋势作一个归纳和总结的话，有五个重要的趋势需要去观察。

01第一个趋势：高频竞争时代，构建组织快速迭代机制

数字化将我们带入高频竞争时代。从组织的决策机制来说，一个组织的决策机制定义了这个组织的运行方案方式。面对高度变化的不确定性的市场，先“开枪”、后“瞄准”，在决策的持续迭代当中逼近目标是一个重要的特征。

疫情是对企业数字化转型的一次检阅。面对疫情所要解决的问题，本质上和数字化转型所需要解决的问题是同一件事情。企业如何面对不确定性的本质，就是这个企业是不是智能的。

诺贝尔文学奖获得者罗素既是一个历史学家，也是一个哲学家和数学家。他说过，智能始于征服恐惧。恐惧什么？是不确定性。而什么是智能？杨学山写了《智能原理》这本书，他把智能解释为主体对外部环境变化做出响应的能力。这个主体可以说就是机器人、数控机床、小车，也可以说是一个人、一个团队、一个企业等等，其核心不在于安装传感器、人工智能模块、区块链等，重要的是这个主体能不能对外界环境变化做出响应。

为什么快速响应变得如此重要？未来十年，企业面临的最大挑战是如何面对海量个性化消费者的表达权、话语权、参与权、选择权的崛起。消费者已经可以充分地表达自己的意愿，面对这样的一个消费者主权崛起的趋势，所有的企业，无论是电信运营商，还是制造企业、工程机械、零售企业、手机制造厂商等等，都要转型成为一个客户运营商，实时洞察客户需求、实时响应、实时满足，从以产品为中心过渡到以客户为中心，从满足规模需求过渡到满足个性需求，从洞察消费者需求过渡到实时满足消费者需求。

如何提高消费者的体验？过去是基于经验决策，现在则演进到基于数据+算法的决策。只有企业快速响应需求，才能应对变化。需求快速响应的背后，是一个属于高频竞争的新的时代。在这个时代，飞机研发周期从十五年压缩到了五年，化妆品上市周期从过去的一年演进到今天的一个月，供应链的反应速度从一周时间压缩到三天零两个小时……所有这一切，考验着我们决策的频率和闭环优化频率是不是在不断地加快，新产品的孵化周期、交付履约周期、财务结算周期、供应链周期、物流等等都在不断地加快，这取决于其背后的每个决策频率的不断加快。在数字时代，决策频率的加快使得企业间的竞争也进入到高频竞争当中。而高频竞争的背后，在于能够实时优化企业资源，构筑核心竞争力。这不是一个新概念。

《改变世界的机器》——研究日本汽车制造业的发展能得出一个基本规律。在我看来，上个世纪八十年代，美国汽车工业和日本汽车工业的本质区别在于，他们决策优化响应的频率发生了本质的变化，每种新车开发的周期、样车交付周期、投产交付周期等等的背后，都是决策频率带来的库存、研发、生产、供应链的加快。而今天，用来应对不确定的数字技术使这个周期变得越来越快，从而使竞争也进入到一个高频时代。只有高频的决策才能够面对高度不确定性的市场。

我们说，一个组织最重要的特征是决策机制，决策机制定义了一个组织的运行方式和业务流程。那么，对于决策来说，应该怎么样做呢？就是应该“先开枪、后瞄准”。“开枪”并不重要，重要的是开枪之后，能够在决策的持续迭代当中不断逼近目标。

02第二个趋势：不断否定自己，不断进化

阿里董事长张勇去年曾在湖畔大学上说，最怕的不是管理者做错决定，而是不做决定。任何管理者肯定会做不完美的决策，而最大的确定性就是不确定性。在这种情况下，所谓领导者就是在一个高度不确定性的环境当中如何找到确定性。所有的决策者最重要的特质都是担当。处于一个高度不确定性的环境当中，决策者如何才能有担当精神？“落子无悔”一定是他的首要责任。不要怕错的决定。

领导有三个特质与担当有关：敢于做别人不敢做的决定；承担团队承担不起的责任；搞定团队搞不定的资源。这里面所隐含的逻辑是，面对变化要敢于决策，决策错了也没有关系，因为下一次地决策会更加逼近目标。

在清华与阿里联合的举办的“新商业学堂”上，物美总经理在介绍了物美的数字化转型以后，曾经向学员提出了一个问题：盒马的核心竞争力是什么？大家认为是更好的客户体验，低成本、低价格的海鲜，还有业态的创新。这些当然都是盒马的核心竞争力，但又不是最关键的。最关键的在于盒马鲜生的自我进化能力，它会不断进化出不同的自己。我们今天看到的是一个业态，过两天它就会发生变化。所以，它会从盒马鲜生、盒马菜场、盒马F2等不断地演进，这就是不断否定自己的能力。

张勇说，如果三年以后，“双十一”和今年是一样的，那它一定是一个失败的“双十一”，要不断地变，所以，“双十一”从“光棍节”变成了“双节棍”。为什么变了？因为阿里从来不认为“双十一”是一成不变的，这个基因已经根植到了他们的理念中间。今天，我们需要不断地打碎自己，同时拥有重建自己的能力。这就是我们所说的，当面对高度不确定性的环境时，应当如何做出决策。

那么，“先开枪、后瞄准”的本质是什么？是在高度不确定性的市场环境中间，如何持续地决策并逼近目标，是以多快的速度、多低的成本、多高的效率来逼近目标，这才是本质。所以，不能只瞄准、不开枪，也不能只开枪、不瞄准，也不能快开枪、慢瞄准。而是在持续逼近目标的过程当中，能不能为客户创造价值，或者开不开枪的标准是能不能持续地逼近目标，这才是今天面对高度不确定性市场时，企业决策的机制。

当然，在这套机制的背后，需要的是一种能力，是容忍失败的文化，低成本的试错能力，以及基于未来的决策。其核心是决策。就如同诺贝尔经济学奖西蒙所说，管理就是决策。

决策分为两种，一种是企业家决策，另一种是经理人决策。经理人决策是ERP，可以通过数据、算法描述出来。今天，数字化转型的本质就像是一场一百年前的百米赛跑，起跑线上，运动员的姿势不一样，但只有一个采用下蹲姿势的人获得了冠军。为什么别人没有采用这个姿势？因为人们当时并不知道这样有利于冲刺。而今天所有的百米赛跑，每个运动员的起跑姿势都是一样的，因为人们已经知道了下蹲式的效率最高。从这个案例中，我们思考什么叫做数字化转型？数字化转型的本质，就是能够把物理世界的认知规律模型化、方法化、代码化、软件化，用软件优化看到物理世界的运行规律。

03第三个趋势：从管理型组织走向赋能型组织

如何先开枪、后瞄准？从组织的角度来说，要把一个管理型组织打造成一个赋能型组织。从Manager到Leader，前者的核心是执行，后者是设定目标，并组织资源达成目标的过程，其本质是企业自组织的涌现。

2020年的大年初一上午10:45，我们负责政府事务的同志接到一个县里的电话，说基层防疫的同志们非常辛苦，能不能开发一个服务县级的防疫系统？11点钟，阿里云、钉钉就在线召开了一个会议，提出要在第一时间响应这个需求。12点完成了需求对接。13：50，搭建了工作群。16点，测试版上线……到了大年初三，基层工作人员已经全部用上了这个系统。2月1日，《半月谈》刊文《别让基层的形式消耗了干部的抗疫精力》。不仅仅一个县需要，全国许多地方都需要。后来，这个系统服务许多基层同志。

我们关注的问题是，这个组织是如何运转的？它有几个特征：1、它是一个新组织涌现；2、是跨团队的；3、是一种在线运行方式，效率极高。24小时完成了省级抗疫的公共服务平台搭建，上万家医院的病情、医用物资信息的采集从传统手工方式演变成电子化方式。健康码等多个抗疫系统都开发出来，是什么样的组织在保证这样的迭代？后有技术团队，前有社会事务团队，与各方不断地沟通需求。此外，还有场景落地团队，还有技术、产品、开发等几个版本的迭代，基本上只用了24小时。我们抽象地归纳起来，看看这个组织是如何运转的。它的底层有一个资源池，资源池中有各种团队，包括开发工具、数据中台、业务中台、协作工具等等。当有需求时，团队可以快速封装来自不同业务团队的资源，做出响应，这本质上就是从Manager到Leader的新组织的涌现。

这样一个组织为什么能够高效运转？其背后有一个关键底座，是全球第一家核心业务系统全面上云的公司，从传统的IT架构迁移到基于云的架构。它有什么意义和价值呢？关于云计算的价值，解释有很多，包括低成本、高效率、弹性等等。在我看来，它们都不是关键。为什么在疫情期间，阿里能够跨地域、跨团队地高效协作，其协作效率来自于它是全球第一家核心业务系统全面上云的公司。

全面上云的核心价值在于把一个企业变得更加聪明。什么叫做聪明？什么叫做智能？就是能够更加从容地面对市场所带来的不确定性。未来十年是新型基础设施的安装期，这个基础设施是云、中台、SAAS等。为什么它变得如此重要？因为整个商业系统变得越来越复杂，其复杂性来自于产品、需求、服务、国际化的不确定性等等。而原有的技术架构体系越来越难以适应商业系统的复杂性，越来越显得力不从心。

所以，我们要打破一个旧世界，建立一个新世界。原有的系统烟囱林立，技术架构不统一，响应比较慢，因此要演变成云、SAAS、PAAS、数据中台、业务中台、移动化等等。只有这套战略体系才能实现能力沉淀、数据统一、实时共享，最重要的是能够对客户需求做出响应。

我们听到一个概念，但永远搞不清楚概念在说什么。我们正在进入一个高频竞争时代，而中台是企业迈向高频竞争时代的必由之路。我们的需求变得高频、个性化；我们的业务，从外部来看是需求在不断地变化；从内部看，是业务的多场景、多业务，是管理越来越复杂；从技术角度看，系统的复杂性越来越迫切。这三个要素决定了只有实现一个数据中台、业务中台才能够对需求做出响应。因为有了这样一个数据中台、业务中台、SAAS化、工具云等等，因为构建了新的基础设施，类似于健康码这样的需求就可以在一天之内得以实现，基层防控系统得以在全国快速推广。

04第四个趋势：企业与客户共创的时代

传统企业在应对疫情的过程当中，创新模式发生了变化，概括起来就是与客户共创，这是数字时代创新的基础设施。我们看到，杭州在抗疫过程当中，从1月26日到2月12日，有一系列的新系统快速上线，包括健康码、基层防疫系统等等。这些系统是谁开发出来的？不仅是阿里技术团队、软件开发、码农和架构师，使用者也在参与开发。平台功能每个小时都在迭代，社会的需求每天都在迭代，功能快速定位的时候，各级政府，以及钉钉、阿里云的技术开发人员，甚至包括最开始参与测试使用的企业和居民。因而，在产品快速迭代的背后，是用户的深度参与与创新，用户是创新与运营的重要组成部分。那么，对于企业来说就应该具备一种新的能力——在产品研发、生产、运营的每个环节，能在多大程度上，多大范围上，以多低的成本，多高的效率，让消费者参与进来，是衡量企业在数字时代核心竞争力的一个重要组成部分，即企业与用户交互的频率、广度、深度，对需求的洞察力等等是企业的新的竞争力。 

未来，所有产品创新都是一个共创的过程。因为今天，企业的数字化转型已经从单轮驱动模式演变成了双轮驱动。在过去十年、二十年、三十年，企业进行了包括ERP、制造执行系统、供应链管理、机器人、数控机床等在内的各种各样的硬件安装和软件安装。安装非常重要，但是在今天还远远不够。在今天，在供给端，企业需要设备不断升级，软件不断升级，设备连接IOT化，基础设施云化、移动化、中台化、SAAS化等等。另外还要实时洞察客户需求，要可触达、可服务、可洞察、可分析。最重要的是，今天企业的决策模式发生了变化。是怎么发生的变化呢？我刚才说，企业所有的经营、管理、创新、制造、供应链决策都是基于消费者需求洞察的决策。工业互联网的核心价值只有一个，就是如何把一个传统企业转化成为一个客户运营商，能够实时洞察客户需求，实时满足客户需求，这是工业互联网的使命。当企业能够实时洞察客户需求的时候，背后隐含的是客户对产品的实时评价，好或者差。在这个评价的过程当中，对于供给端来说，要不断地分析，这就是企业与客户的共创过程。阿里跟清华经管共同设立了新商业学堂。在一起推动这个项目的过程当中，有一个出发点，就是让商学院的教授，一线的企业家和互联网平台的企业家一起共同创新商业理论。这也是一个共创的过程。

工业时代的生产方式跟不上互联网时代的企业需求。我们进入了一个新的时代，这个时代怎么描绘？大家有可能理解数字化构成的各种概念，构成了对数字化理解，ERP、制造执行系统（MES）等等，过去有很多研究机构做了大量的归纳总结，但是在今天看来，这是一条老路。沿用这样的思路，相当于继续走在旧的道路上，是找不到新的目标的。我们需要一条新的大道。用友在打造 BIP（商业创新平台），金蝶在打造EPC（企业业务能力平台）。今天，数字化1.0加速演进到2.0，对于那些需要转型的甲方来说，我们需要思考的问题是，过去是基于确定性、规模化的需求，今天面对的是高度不确定性的需求。过去思考的问题是如何提高企业内部的经营效率，而今天要思考的则是如何支撑企业创新的快速迭代。从乙方的角度，从解决方案提供商的角度来说，过去思考的问题是如何提升企业的内部管理，今天思考的则是如何将企业转化为客户运营商，是以客户运营为核心的。过去思考构建的是封闭的技术体系，今天要把客户、代理商、供应商等所有资源统筹协调起来，不得不构建一个基于云的开放的技术架构体系。过去甲方与乙方的关系是一手交钱一手交货，ERP、客户关系管理、机器人、数控机床统统交给企业，每年收5-10%的服务费，至于怎么用，是企业自己的事情。今天，企业转化为客户运营商，要持续不断地服务好客户的客户，这是一个重要的变化。

05第五个趋势：组织文化的“转基因工程”

要实现这样一个转变，背后需要文化的支撑。面向数字经济时代，所有的组织要掀起一场“转基因工程”，掀起一场组织文化的转基因工程。只有完成了组织层面上的转基因工程，企业才能够迈入数字经济时代。因为数字经济时代加速了组织的分化。面对不确定性，传统的僵化的组织暴露了，组织能力失衡，需要构建一个与需求相适应的，开放的，扁平的，灵活的组织体系。

实施组织层面的转基因工程，是疫情带给所有企业的重要启示。组织边界需要从封闭走向开放，从Manager到Leader，组织方式的核心问题是如何鼓励自组织的涌现，重建组织的生命周期。要从串联走向并联再到网络，最终构建出一种生态型的组织。组织架构一定是大中台、小前端，能够对前端的作业单元给予充分赋能和支持，使得它能够面对需求的变化，做出实时、精准、低成本的响应。

谢谢大家！