前言：中国企业信息化的发展已经由IT技术储备阶段进入了更加复杂商业场景构建的阶段，目前已有74%的中国企业已经踏上了数字化转型的征程，且7%的中国企业已经成为数字化转型的“领导者”，一方面企业的数字化转型正在激励IT服务提供商提供高品质服务所必需的人才，人才技能的需求范围正在发生着改变，人才的获取和保留将会在一段时期内成为IT产业的核心竞争力。另一方面在企业数字化转型背景下，整个业务模式都发生转变，HR要更快速地为业务创造更好的价值和提升效益两个角度不断进行创新和探索。

近日，中国发展网产业发展频道编辑与文思海辉技术有限公司首席人力资源官金鹤女士就企业数字化转型进程中的人力资源管理展开探讨：数字技术的颠覆性影响让市场和商业向着以客户为中心的方向发展，而对于人力资源部门而言，这种发展会向以员工为导向的方向倾斜，而文思海辉的人力资源管理将该导向发挥到了极致。

以“人”为本 赋能“90后”

人力资源说到底做的都是围绕“人”来打交道的工作，只有对现阶段的人才特征精准把脉，才能围绕职场需求再深度结合公司的发展战略去设计人力资源管理的机制和规划。伴随着“90后”群体大规模步入职场，日益扩大的代际差异必将给企业和组织管理带来了不容忽视的新挑战。作为这个时代最年轻的一拨人群，他们正在成为职场中的重要力量，也是每一个有长远发展意识的雇主都需要重视的一个员工群体。和薪酬相比，他们更看重个人发展和工作内容本身，希望“工作具有一定的挑战性”。优厚的待遇、较好的工作环境并不能阻止一个90后新人的离开。他们的需求更加多元化，也更难以满足。”长期在文思海辉从事人力资源管理工作的金鹤介绍说，“现在大部分公司人才年龄梯度是60后和70后的高管，80后的中层管理者，90后普通员工已经超过一半，那么问题来了，把控公司业务组织往前走的中高层跟具体“操盘”的90后在沟通信息流的建设至关重要，90后如何更好地理解目标并实施公司的业务组织内容，公司中高层需要去了解他们做事的方式、思考问题的角度、具体是怎么做成了一件事……才能如何更好地从“管理”的角度转变成“取悦”90后，以发挥出人才最佳潜能价值， 这一定是最核心的人才建设。”

在90后的人才管理过程中，金鹤特别强调了“取悦”的含义，从管理到赋能，现在是取悦。取悦不是对他们所有需求的盲目满足，管理者需重新认识的是，他们要求的是一种基于价值交换的新型关系。而这种新型交换关系要得以建立和发展，其前提是员工能够在一开始就迅速建立起对管理者的信任，相信管理者有意愿、有能力帮助他们实现个人理想。只有这一步率先实现，管理者才能够让90后员工自觉自愿地接受管理，并最终实现团队和组织的目标。对于管理者而言，规则依然不可或缺，但是在价值交换的基础之上软化冲突、淡化权威，从原来等级森严的权威管理向更趋于民主、平等、灵活的‘轻管理’模式——“赋能”转变。在金鹤看来，给他们提供一个成长服务的环境比单纯的管理或许更有效更有益，提高服务的成分也是轻管理的重要一环。当充分“取悦”到90后，他会为了开心而工作、为了兴趣而工作、为了自己有价值而工作，这样的动力之下他创造出来的价值也是巨大的。

当下，IT产业数字化转型更新迭代特别快，当90后特别有兴趣，有目标去学习去实践去发挥高创新性的时候，责任心、敬业度，团队协作的精神这些也都应运而生。那么在这个过程中怎么去激发他们的学习兴趣？怎么“勾引”他们的团队协作精神，怎么去激发责任心？挖掘他们的优势，迎合他们特点的同时弥补不足，这都是文思海辉最近两三年在人力资源管理组织专门力量去做的一些具体的推动。

能力标准+培训体系+职业发展完美结合 

经过多年在“人类圈”的“摸爬滚打”，金鹤自创了一套人才管理“DEAR”理念，所有文思海辉的制度、流程、关键项目都围绕着“DEAR”核心理念开展。D是Development从取悦的角度，给员工提供充分的发展空间和平台；E是Engagement，要懂员工的职业心理变化，让员工在认知和情感方面跟公司有良性的纽带链接，建立契合的黏合度，员工自带敬业基因；A是acquisition指的是人才获取，不管从外面选新人还是内部提拔人，都要让高质量的人才脱颖而出，带来公司高质量的业务发展；Rewards指的是公司所能给予到员工全面的回报，这种回报是从身到心的全面“愉悦”，包括有意义的工作、发展和职业机会、薪酬福利、令人鼓舞的工作环境、工作生活和谐等方面。

Development使得员工能够自己把握个人职业发展空间，那如何把握？什么时候上台阶？上多少级台阶？文思海辉还有一套PCM、PCP体系来考评人才的能力“评定”和“安置”机制。

PCM是文思海辉能力模型（Pactera Competency Model）的英文缩写。清晰地定义了每一个职业发展阶梯等级上的能力标准要求，PCM是员工个人发展的重要基础。PCP(Pactera Career Path)指的是文思海辉职业路径，清晰地呈现出员工在公司的职业发展可能性。

通过能力模型以员工个人发展的意愿角度为职业发展为切入点，哪里不够补哪里，从而充分激发能力实现欲望和学习达成欲望，不管是中层管理者还是项目管理者们，每年都会主动去做大量的培训。金鹤兴奋地谈到，早在前两年，公司的数字化后台显示每个员工的自我培训时间有大概20%~30%的涨幅。同时从员工能力发展质量的提升与公司整体业务能力提升是相辅相成的。文思海辉有6大特色培训项目和4大学习平台，以满足员工自我提升需求。

当员工的能力评定达到既定目标且绩效持续稳定的，可以主动要求晋升，公司会组织晋升答辩，让这些从各方面都准备好的员工，在一些专家评审面前去陈述自己取得的业绩以及近期的职责变化，通过这种途径去争取得到更高回报的晋升。从这一点文思海辉就在进行自我革命，晋升不再是自上而下的评定，而是更加专业化、透明化、公开化晋升机制，这也是刚刚提到的取悦“90”后的其中一点。

PCM和PCP两套机制相辅相成，“不拘一格降人才”，并且在近几年中从公司的业务增长体现非常明显，IT服务外包产业中的外包服务，服务的对象都是团队，更确切地说是人，人的产业背景、知识深度、软件能力决定了项目水准的高低，在文思海辉这种人才激励体制下成长出来的高质量发展的人才，必然决定了他们数字化转型过程中业务的高速增长。

文化团队赋能 满足人才心理诉求

除了完备的科学培训晋升体系，金鹤更关注人的心理，在她看来，工作和生活不再是一种平衡，更多地是融合，公司HR团队最近几年也一直做和个人兴趣相融合的项目。例如在文思海辉成功举办过多届企业文化活动，例如微电影大赛、TED Talk大赛、微课大赛等，“90”后大多自信而善于表现，这些文化大戏则给他们提供了一个更好展示自我的方式，通过个人兴趣与公司目标成长的结合，一方面提升了自我的业务能力，一方面从这种过程中让员工感受到工作薪水之外的价值感，这样公司平台可以给到员工的回报是多元化的，同时也激发员工对平台价值的认同和高度的归属感。

“最近大健康提及得比较多，我们还在公司举办了全员减重大赛。”金鹤跟我描述到，仿佛她就像小孩子的家长，不管是从身体还是心灵上都在密切关注孩子们的健康成长。这些年来，金鹤率领着文思海辉的人力资源管理团队不仅对内建立了极具行业竞争力的完备薪酬福利体系，同时通过全面推进心理健康关怀、节日关怀等5大类关怀项目，着力提升员工的幸福指数和敬业度。

金鹤谈到自己从事人力资源工作的感触，“我们处在一个内外部环境发生巨变的时代，管理人才也在发生变化。职能部门包括CEO做的不是管理人才，而是帮助所有人才、团队实现他们要实现的目标，要实现我们赋予他们的使命。人力资源从业者最重要的转型是要从管理转向组织和人才赋能。什么能够体现或者作为判断我们的组织到底是否健康？是不是赋能的组织？最简单的指标就是可持续敬业度。几乎所有的公司有两个关键驱动因素：员工跟客户。关于员工发展，涵盖两个概念，一个是员工的能力发展，一个是员工的职业发展。在企业实施人才管理之前，我们更多是要驱动员工真的有投身发展的欲望，重要是让每个人都有发展的欲望和行动。用各种项目把公司文化渗透到组织的每一个血液和细胞当中。我每天要看跟人有关系的一些分析数据和回报率。我的CEO也跟我一样关注，甚至比我还关注。通过数字的增长，公司平台和人才都达到了共赢的局面”

未来国家之间的竞争是创新的竞争，创新的竞争又意味着人才的竞争。社会对专业化数字技术人才的长期需求将是大势所趋。中国与其他国家在产业领域最大的竞争瓶颈就是人才瓶颈，这也是数字化产业发展的最大瓶颈。现有的人才培养模式是依托高校，但由于信息化产业发展太快，高校在学科建设、专业设计上有相对的滞后性，无法满足社会对信息化产业人才的需求。信息化技术人才往往都是在面对市场、不断探索解决现实问题的过程中打磨出来的，从这个意义说，企业，特别是像文思海辉这样的企业已经成为当前信息化、数字化时代人才供给非常重要的渠道，提供人才供给、知识服务也是当前优秀IT企业又一个履行社会责任的重要方面。相信在不久的将来，文思海辉对人才持续性的引导和创新将会引领IT企业数字化转型迈向更加高质量的服务水平。

展望：随着行业数字化转型的逐步深入，产业对于信息化人才培养提出了更高的要求。十九大报告提出，“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争重要的战略资源”。习近平主席在2018全国两会期间再次强调：“发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力”。对人才培养和创新的重视已上升到国家战略高度。信息化人才要朝着复合型方向转变，不仅具备行业知识，也要有软件工程、数据驱动、计算机科学等宏观视野，对复杂性系统、行业知识深刻地把握。数字化转型中对人才的需求是高质量的，文思海辉的这套人才管理机制紧随当今新时代中国人才高质量发展战略，打造出我国IT产业人力资源管理的“样板”，为新时代中国人才创新发展战略添砖加瓦。