谢康：如何利用信息技术构建高效灵活供应链

大家好，非常高兴能够跟大家在一年一度的IT价值峰会探讨供应链的价值，主办方跟我探讨一个问题，能不能探讨供应链能不能做成灵活高效的，供应链也一个主题，就是怎么使供应链有效率，同时又灵活。无论在逻辑上还是在现实中都有一个问题，供应链很高的时候灵活就受到了限制，效率往往是建立在标准化的基础上，建立在规范的基础上实现高效。但是另外一个，如何我们太灵活了，非常灵活的时候，又使得我们的供应链的基础、架构的要求要变得不要太标准，因为太标准就不灵活，这个时候我们怎么看待这个问题，在这个大的框架下，我们表达一个这样的看法。

信息系统在供应链协作中的价值，这个价值如何看待呢，我们介绍一下，2009年7月11月，到今年的8月，我们实际调研38家企业供应链协作的情况，我们中国的企业，包括我们不少在座的老朋友给我们的调研给了很大的支持，就像艾美特刚刚完成的东风日产，今天上午我用简单的时间跟大家分享，我们在中间提到的究竟供应链的信息系统，或者是我们为我们企业提供什么样的价值的框架下全球化对CIO的挑战，这种挑战最主要是供应链，信息系统的价值实现了挑战，这个挑战一是技术挑战，我们做自己内部平台的时候，数据的交换包括兼容性这些，现在假如我们到外部了，就涉及到更大层面上的技术挑战。第二，管理的挑战，原来在一个企业内部是内部的管理，但是现在到了外面是跟合作伙伴的变化的挑战，中国跟台湾也好，跟欧美也好，跟境外的一些企业也好，有一个很大的区别，就是中国供应链或者是我们的经销商伙伴的IT能力非常弱，这点前不久跟一个意大利的学者交流的时候，他也提到一个问题，在意大利有一套标准，往往这个行业中一个企业把这家企业标准在别的企业拷贝就行了相对比较简单，但是中国不一样，哪怕是龙头企业有一个标准，到了别的企业，老是强调我有我的特点，我有我的价值，还有灵活性。所以在这样的情况下，我们遇到一个最大的不是一个技术问题，是上下游协作的基础问题带来一个如何建立中国自己供应链标准的问题。第三，治理挑战，原来我们谈IT是一家，现在是我们如何和合作伙伴如何达到有效的协议，在这样的情况下，我们看到一个有意思的话题，合作伙伴要求的是灵活，要求最好是怎么说呢？你把信息给我，我的信息尽可能的不要给你，或者我们希望作为核心伙伴你给更多，这如何形成一个博弈呢，这是一个治理挑战。我们做了一个研究，供应链的信息系统应用，在这个地方是如何达到一个效果，这种效率是第一个，第二个是控制价值，第三个是外溢价值，这是供应链中间的价值，最终的供应链来看有两个，一个是运作价值，一个是战略价值。我们用一个介绍，首先第一个什么是效率价值，是指通过信息系统的应用做到通过人工没有办法达到的效率，如信息传递的速度和准确性，大批量订单的主力能力、大量数据的处理能力等，通过效率价值，能有效支持企业业务量的增加和规模的扩张。第二，我们从控制价值相当于一个供应链中的控制，供应链信息通过信息的实时化、透明化和可追诉流程的信息化，能够更快的发现问题。我记得有一个很有意思的事，今年我们实施了一个大型企业规划的项目，我们帮他们做规划。当时这家企业找了好几个供应商，包括我们的ERP，如何实施整套系统的时候，我们的老总问了一个问题，究竟ERP能帮我们解决什么问题，当时，我们的供应商也讲了很多很多能够解决的问题，问我的时候，我说ERP不能帮我们解决任何问题，能帮我们发现要解决什么问题，我觉得最终解决问题是靠人的，我们帮这家企业专门强调，因为对企业最大的问题是管控，这样就也一个信息可追诉的问题，这个供应链在这个程度上解决的是一个控制价值，我再举个例子，我们在雅芳调研的时候，雅芳很早的时候就已经做到供应链控制了，就是上游的生产的数据雅芳是自己在这个平台上可以看得到的，所以原材料进入到生产线的时候不需要进行二次检验或者是抽检了，直接上生产线。如果我们没有一个质量控制的过程，来到我们工厂的时候，我还要做二次检验或者是再做一次抽检，无论是时间还是成本都加大了。所以说第二个是一个控制过程，由此减少了风险给企业带来的损失。第三，我们看到的外溢价值。通过相互学习帮助企业改进产品和服务，从而更好的加强彼此的合作。大家注意到，在这个过程中，很有意思的一个，假如一个核心企业或者是一个制造商或者是服务企业，他的供应商系统影响到采购，影响到供应商的时候，这个供应商又把这套系统推荐给他的供应商，现在在中国我们可以看到两到三层的供应商，可以使用同一家系统，这种系统得到的是一个相互之间学习的过程，这是第三个。

效益价值我觉得大家了解得比较多，主要是控制价值这块，第一个是市场风险的控制，第二个是运作风险的控制，第三个是机会主义的控制，这种机会主义的控制，我相信在中国是最大价值，因为在中国，我们在一个诚信体制下，假如没有有效的技术控制和制度控制的话，很难有机会主义来表达自己的价值。第一个，供应商通过应用供应链信息系统。第二个是一级供应商体验到信息系统管理的价值，从而将供应商信息系统的应用推广到二级、三级供应商(经销商)，进而促进整条供应商的整体绩效。我们原来做ERP实施的时候我们是有经验的，如何评价ERP对IT价值，也就是说作为老总投了钱做ERP以后，他要知道回报在哪里，但是到了供应商这里，往往没有经验或者是缺乏这方面的经验，要求我们能不能提炼出一个，对供应链的价值如何评价，我们通过探讨就探讨出核心企业，供应链的价值可以从19个角度评价的，大体可以归纳出运作价值和战略价值以后，有运作成本和加以成本，运作支持收益和共同发展、创新能力、市场响应能力等六个纬度。同样，我们可以对应出15个指标，以此如何评价IT的价值，一个部分是核心企业，一个部分是经销商而言他们有什么好处。但是我们企业通过供应链的协作获得价值是存在困难的，我们做ERP逐步的有经验了，在早10年前乃至15年前，一个ERP的成功，往往是带有很高的风险的，不确定性比较大，成功性比较小，现在ERP推动的成功率已经比较高了，我总结了三个方面，为什么推动ERP成功率高，第一，我们ERP厂商也在这方面逐步的成熟，他们在推动这个软件企业本身，他们在不断的完善自己在中国市场的功能，第二，厂商经过10多年的磨炼也打造出一个实施ERP成功的模式。第三个是我们的客户，我们企业客户本身也成熟了。这三个因素影响到中国ERP成功率逐步的提高了，现在失败的已经越来越少。但是在推动ERP从内部扩展到外部上游协作的时候，在中国还有很长的路要走，一个很大的问题是怎么做全球化的协同。这在我们是缺乏有经验的中国，我们来看一下。像联想探索全球化的协作，我们可以看到在中国方面我们也在探讨，为什么说中国未来一定是往这个方向拓展的。我们也遇到一些困难，需要做一个制度安排，这种制度安排，在一个企业内部，要做好ERP实施成功，纯粹的技术不行，还需要一些相应的制度。企业和企业之间供应链的时候，制度的因素比技术的因素更多了，在座的CIO做供应链的时候更多的是不能考虑技术因素，而是考虑制度因素，制度因素最主要的是激励机制。如何设计一套激励机制基于IT架构的基础上有效的运作，否则的话，就会出现有可能大家都在激励供应链，有些企业产销部门很密切，跟IT部门没有关系的情况，供应链自己有一套ERP在做，生产商自己也有一套ERP在转，两个IT部门一点关系都没有，制造商开了一个窗口，供应商销售部门跟过去下单就行了，IT与IT没有联系。在这样情况下如何建立一个有效的制度，使得他们之间更加有效，一是我们看到供应链系统的收费制度。我们调研了几家企业，像珍妮丝，把IT部门的成本中心转变为利润中心。还有富士康，他们的IT部门也是对上下游做成本核算的，这是第一种，我们的制度安排。第二，将CIO纳入企业的高管团队中。这也是我们讲到的如何作为我们从技术部门变成一个供应链部门，大家有没有注意到，我们圈中一个很有名的老朋友，现在他做供应链了。相当于总IT部门如何变成供应链部门的管理者，而这个部门的管理者更大程度上是基于IT体系来架构全球服务的，这也是一种我们未来的方向。第三，奖惩制度的安排。如何利用奖惩制度将供应链的管理基于IT来实现对生产销售业务的激励。我们看几个案例，第一个是艾美特，实现了无效工时的奖惩制度，从而有效足球供应商改进产品质量，通过信息系统加强对质量的管理。如何在这个基础上建立供应链改变质量的机制，这是有待我们探讨的。第二个是大冶摩托，大冶摩托的供应商如果没有对气质量反馈意见提交明确的整改计划的话，信息系统就不能继续进货和结算。第三是明珠家具，是在四川做家具的，通过对计算机的承诺，我一定能够按时供货，如果不能供货就罚自己，板子打到生产部门上，哪个部门出问题了，明珠家具是通过供应链系统的管理架构实现对生产企业自身的质量提升，而艾美特是对供应商质量的提升，大冶也是通过供应商来提高。我们通过IT部门对经销商的激励，我们可以看到，这样一个制度安排都是需要在原来的基础上，我们往往都是考虑自身，现在更多的是考虑上下游的合作伙伴这样的体系。中国的企业现在正处在从单一点的竞争演变到一个供应链的竞争上，原来我们更多的是谈理论上的或者是谈我们未来发展趋势，可能是从点到供应链的竞争。现在，中国的企业正在经历或者已经步入到从点的竞争到链的竞争上，当然现在我们还没有像跨国公司那样，供应链的竞争而且有全球化面上的竞争，这是我们的第三阶段。

最后，这是我们拍的一张照片，这是无意间拍到的，他们四个人在看什么呢，我们希望看是供应链一样吸引他们，随着供应链的协同他们的步调也是协同的，信息化可以做到，但是管理也要做到。

 
2011年9月1日