各位领导，各位同仁大家好，时间很紧张，所以我要抓紧时间给大家做汇报。

前面我想把一些比较新的数据贡献给大家，因为刚刚金老师提到了印度2010年的产业数据，今年2月份在印度开了年会，我们也拿到了最新的数据，所以想给大家看一看。

（PPT）这个是国内的增长，这里我想说一点，服务外包很新，涵盖的内容也不一，我特别看TPI，他们的数据也不一样，所以我跟TPI的副总也沟通过，实际上每一家咨询公司都是更关注自己的客户团队，所以他们的数据是偏重于自己的客户团队的。我后面也会给大家看到国内一些数据，我不敢用公信部的数据，也不敢用商务部的数据，因为两家数据差距太大，我也曾经被日本的会长叫到一边问，你把数据说清楚。我还是想用IDC的数据进行解读。

我的数据想尽快翻一翻，印度从2008年开始到现在离岸服务并没有太大变化，后来我们也做了一个了解，实际上从服务外包角度看，用自来水和一样不会随着经济的波动有很大的需求变化。这个数据是IDC的数据，按照IDC的理解2011年全球释放的离岸服务，全球服务当中只有8%离岸出来，那么这8%是1026亿美元，其中中国拿到130亿美元，这当然比商务部200多亿小一半，印度2011大约是700亿美元，所以我们会看到在全球份额大众印度以前在50%左右，按今天IDC的数据已经达到70%

后面我想把我的重点给大家做一个汇报，我们觉得发展中国服务外包最核心的问题两点：一个是市场，一个是人力资源。Gartner有一次咨询师给我讲过做市场大约分四段，第一段工作叫游说，第二段公共关系，第三段是市场，第四段才是销售。所以北京的协会给自己也做个定位，四段的市场工作我们做两段半，游说的工作我们做，公共关系的工作我们做，市场的工作我们做一半，前期的公共市场工作协会做，后期的个性化企业市场由企业自己做，当然营销是企业自己的事情。有一次我们在北京几大家企业有一句很经典的话，“我们一定要团结起来解决好我们的公共利益”，第二句话，在市场上“白刀子进红刀子出，企业之间的竞争是另外一件事情，一定要把合作和竞争区分开，所以我们有个好处，经常我们有沙龙，东软、中讯等较大企业都会在一起有沟通，北京我们做了一个测算大约一千万美金以上离岸执行额企业可能有45家，空间还是蛮大的，我们沟通的空间也很大。所以这样我们把整体的市场工作协会拿来做两段半，企业自己做一段半。今天可能时间比较短，所以我们只能重点讨论一个题目就是市场。因为我们觉得市场和人力资源是非常重要的问题，人力资源展开时间很长，我们就把市场问题展开说一说。

刚才金老师也说我们要不要走印度的路，实际上我们结论是这样，印度今天走路的经验我们一定要学习，但是我们的企业和印度的企业所在的环境不一样，因为印度没有自己本土的市场做支撑，如果印度数据会告诉你一亿外包，但是如果仔细看300亿国内数据会看到其中接近180亿是本土，所以本土化占的很少，实际上按照公信部统计，我们能够计算出服务外包的部分是很多，但是国内市场像生物科技、BPO并没有在公信部做统计，所以实际上今天实际发生的本土服务外包应该最早三倍于我们的离岸数据，但是这没有统计，因为我知道发改委的统计，公信部的统计，商务委的统计，每一家的统计口径完全不一样，所以数据很难拿到。

既然我们中国和印度有一个非常大的市场环境不一样，所以我们的对策也会有一个变化，我们肯定会向印度学习，印度在离岸的经验一定要学习。还有一个因素中讯的同志也说过，我们出去做离岸的目的并不是市场，是买家很成熟，通过买家做服务可以让我们的供应商学会如何服务，如果我们的服务能力上来了，中国的市场就是我们的，如果我们的能力不够，中国的市场是开放的，我们也不一定拿得到，我知道的数据我不想说具体的数据，因为我也在参与IBM很多市场，IBM在中国拿到的市场额度可能会是相当我们若干家企业的总合，中国的市场并不是给我们中国的企业单独准备好的，是一个开放的市场。只有在海外能够给全球一线买家做很优质服务的企业才有可能在中国的市场获得你应该得到的份额，这是我们的观点。

所以中国的企业最终目标还是离岸市场，但是要在离岸市场做足自己的功课。说到市场是两大部分，一个是离岸，一个是在岸，我们跟印度也做了一个离岸的对比，我们最近五年是轰轰烈烈做了很多服务外包的工作，但是我们真正看在离岸的工作上，我们做的非常薄弱。我们跟印度根本不可比，我不想一一展开，我们和中国服务外包研究中心一起研究要从2012年开始连续四年在海外做研究，因为我们一定要走出去。我想说一个数据，印度最大的做服务外包的企业，刚刚有好几个人提到这个公司--TCS公司，总规模不到21万，营业额80亿美元多一点，人均大约4万美元，仅仅一个TCS公司在美国本土公司有2万人，其中1万是通过并购在美国获得当地员工，可能有很多美国本土人员，另外一半是印度每年循环派到美国去工作的人员，这里得知一个结论，你要想获得持续的高成长性的服务外包的离岸业务，有一个最关键的点是你必须有足够的到岸团队在客户身边服务，有一个到岸工作可能带回10个离岸工作量。以北京的企业来看，北京前十家企业在美国的员工大约是2500人，印度TCS是2万人，从这个来看，我们现在到岸工作做得比较差所以我们加大力气想到岸怎么做。回过头来看我们本土市场，好几个人说本土市场，尽管本土市场在快速的释放，但是我也知道今天本土市场仍然没有真正打开，比如说政府，政府非常担心，我放出这个安全不安全，包括金融现在做开发，真正把数据中心托管出来，我们的四大行没有把整个数据中心托管的，基本上还是在自主运行，就是把开发委托出来，把票据处理开发出来，这里还有很长的路要走。

现在以北京协会的情况来看，我们要花3-5年的时间，一个就是跟有关机构合作，比如研究中心做海外市场工作，同时也希望将来在政策上能够给调整。这边我们在跟财政部的国库司建立政府采购的流程，同时我们也想打造中国服务外包的价格指数，这边和银监会研究是不是可以共同去做信息安全的条例，提升信息安全，当然同时我们也希望能够和有关机构正在谈，去做国企CIO的培训，有一次我和Gartner的谢总聊天时说，我说压那想有更多CIO买他的服务，我想问中国现在很多机构没有CIO，你愿意不愿意先不挣钱，先和我们中国的CIO团队建立起来，如果有了这个团队才有买家，他说我们愿意做前期市场开发工作。现在很多公司都在参与我们前期市场开发工作，总得讲中国国内市场我们可能还会花3-5年的基础性工作才能够启动，但是我也觉得有一个很好的机制性的东西，这一次中国政府采购的流程的制订不是我们主动找的库务司，是库务司同我们，当然我们也知道高铁春节系统出问题也帮我们很大的忙，私相授受内部解决。

淘宝在光棍节和情人节的巨大采购点击量能够承担，为什么买火车票不能承担，一定是采购有问题，所以现在政府希望把采购拿出来，但是也希望北京协会要做好工作，我们现在整合了15个单位把全球所有政府采购几乎都帮政府拿到。我们会汇集成一本书提供给大家，中国的市场一定大力气做前期开发，所以我们一边在做市场工作的前期推动工作。从某种意义上讲，可能政府关注的事情非常多，政府采购实际上是包括政府、党、军队和央企，同时他们很关注采购流程等设计，供应商如何管理，成本如何控制，质量如何限定，交付能力和稳定性怎么弄，现在政府给我们提出了很多的问题，如果把这些问题解决好，我们愿意把政府的服务拿出来，所以这里会有很多的工作。

最后一点是一个玩笑，有一次和周司长讨论“十一五”期间我们商务部有几个非常关键性的政策，一个是培训补贴4500，那个我是起草人，后来我又搞过一个贴息的补助政策，这两个政策可能对我们企业是非常有帮助。那天和周司长讨论的时候说，这个政策我们咱先叫1.0，1.0政策帮我们把企业做大，今天可能刚才金老师数据，我们有这么多家企业，如果营业额跟企业数一除，每个企业100万营业额，如果再把营业额和人头一除每个人不到一万，也很低。所以1.0的政策我们就是把企业做大，我们能不能把后面的政策定义成2.0，以后我们就叫2.0。2.0要把企业做强。因为我们看到印度的企业人均单价4万，我们现在是1.5-2万，这个单价不是说我们的人便宜，是我们做的事情的层级低，人家可能全线能做，我们只能做中下游，所以提升单价，形成解决方案的能力，能够给买家做咨询是我们将来希望的。所以从离岸市场我们可能更加关注将来能不能在资源并购上能够有政策，因为现在我们国家的政策去跟进出口银行（简称“口行“）谈过，国家政策是资源并购，央企资源并购，我们要做两点调整：第一能不能把央企变成民企，第二，政府脑子里的资源并购是矿山、石油，我们的服务外包是人才、市场渠道、技术。印度的成功有大量并购，我们要想在离岸市场获得相应的份额的话，并购非常重要，所以也希望在政策调整上给予空间，再有就是给国内的民营企业能不能有自由外汇帐户非常重要，当然我们还有很多想法，有一次跟发改委领导聊天时也说，多帮商务部做离岸业务。从这个角度我们还会花很大的力量帮商务部做离岸政策的推动，同时可能会帮助民间组织帮国内政府机构，帮央企CIO，帮银监会来研究如果大量释放市场的时候，有可能出现什么问题，海外有没有这个经验，那来跟国内买家做共享，后面的市场工作很艰巨，刚才给大家做了一个工作汇报谢谢大家！