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如何实现从服务供应商向战略合作伙伴的转变

演讲嘉宾:东软公司副总裁王凤

尊敬的各位来宾,大家中午好,我今天要演讲的题目是“如何实现从服务供应商向战略合作伙伴的转变”,进入这个话题之前,我想谈谈作为中国服务供应商我们所面临的机遇和挑战。

我们处在一个全球外包的时代,目前ITO和BPO仍然是外包的主流,全球市场的规模我就不细讲了,因为刚才所有的嘉宾都把数据分析得非常细致,从外包产业格局来看,发包方和接包方有一定的转换,美国仍然是主要的发包国,占据着最大的市场份额。作为最大的外包承接国的印度,这几年外包业务的增速不是那么明显,但是仍然是美国市场的垄断者,虽然说中国在对日外包业务方面有优势,但是在全球外包中中国还处在发展阶段。有机构预测中国十年后有可能和印度相抗衡,但也只是在某一个特定领域。

看一看中国服务外包市场的情况,从数字来看,应该说中国服务外包仍然处于初期发展阶段。除了数字的体现以外,我觉得在我们的整个服务外包的理念方面,我们也是一个发展中的过程,还没有达到非常成熟的阶段。

举个例子,一个欧美企业无论是离岸外包还是本地外包,会在意成本的降低,但是会更关注聚焦自己的核心业务,把非核心业务包给一个专业供应商,在相同的成本或者是更低的成本情况下,得到更专业的服务,更重要的是可以通过外包这种方式来减少投资的风险。比如说当业务有变化时,如果是自己的运营中心,在资源的投入、人力的投入方面,如果想做裁减就没有外包灵活,需要自己承担投资/用工方面的风险。而在中国市场,无论是客户还是供应商,在外包的处理过程中把成本的概念放到了更重要的位置。例如,在中国本土外包的时候,低价的竞争比较普遍,而低价成交的项目对长久合作是存在风险的,因为任何一家服务供应商在没有一个非常健康的利润保证情况下,对它未来的发展,对持续的质量改进都是有很大的风险的。

总结一下我们在这样一个环境里面临的机遇和挑战有哪些?首先看我们的机遇:刚才也讲过,从印度一家独大,垄断欧美市场这种局面,已经转变为有更多发展中国家包括中国加入了承包国这一竞争的行列,应该说我们从印度已经得到了很大一部分的份额,这个对我们来讲是比较好的趋势,另外中国的内需市场,刚才专家也讲过,是一个发展非常迅速的市场,也蕴含着很大的潜力,另外是中国政府和各地的当地政府和行业机构,协会对外包产业也提供了非常好的支持,各地的优惠政策和吸引人才的政策都非常有利于外包市场的发展。再有,大家都能看到现在中国的教育体制是非常有利于国际人才的培训。应该说作为外包服务来讲,人才是非常重要的,之前我们之所以没有办法跟印度去竞争,就是因为我们全球化的人才不足,但是从中国现在的教育局面来看,我们看到了一代又一代的学生随着教育水平的提高,国际化的能力逐年提高。每年从海外留学归来的学生数量来看,能看到一个很好的趋势,虽然说我们这些有利的条件和好的机遇,但我们也要看到我们所面临的一些挑战,比如说我们在处理离岸外包和本土外包时,不管是在理念,行业知识还是整个的外包管理方面都是不同的,需要有不同的策略去应对。

另外大家也知道虽然中国的经济发展很好,但是人力成本逐年上升,再加上汇率的波动,使我们这种离岸业务的成本优势遇到了很大的挑战;再有从中国发展的阶段来看,相对印度来讲,我们中国的供应商的综合能力包括全球的交付能力、管理者的水平,可能都需要一定的时间不断的成熟和完善。最后一个挑战,也是我今天要讲的主题,就是我们在外包的时候理念的成熟和转变。就是说我们在从事这种外包服务的过程是站在什么角度,是作为单纯的服务供应商还是作为合作伙伴?

服务供应商和合作伙伴,这两者有什么区别?从服务供应商的角度来看,关注的是按照合同规定的内容和范围提供服务,用相对确定的价格,满足合同中具体规定的要求,如果有额外的服务,可能需要签定额外的补充协议。而作为合作伙伴,我的理解是两种:一种是协议本身就是合作伙伴协议,是成本共同付出,收益共享。另外一种,虽然合同还是一样的外包合同,但是在服务过程中,不仅仅把自己当作服务供应商的角色,而是说从合作伙伴的角度,能够从客户的利益出发,帮他们想怎么样完善服务,提高效率,给客户提供一些增值的服务或者是额外的价值。下面具体讲一下我们怎么去完成这样的角色转变,总体上讲就是追求服务改善,效率提升和创新变革。

服务改善具体措施不是我今天所关注的重点,主要还是想强调服务持续改善是一种什么样的定义。作为普通的服务供应商,这个持续改善也是需要做的工作,但是往往因为成本的因素会使得这个努力是有限度的。我们如何能够转换这种角色定位,不仅局限于合同的规定和客户的要求,而是主动地进行服务改善。比如说一个服务外包的合同里面通常都需要签订SLA,当供应商的服务已经达成这个SLA的情况下,是继续改进还是停留在现在的水平,这就是一个观念上的转变。

关于提升效率这个话题也是基于理念方面的定位。客户肯定是追求效率不断提升来节约成本,但是作为服务供应商来讲,效率的提升意味着跟客户之间的合同规模的减少,因为效率提升了,项目所需要的人工、资源就会降低,那么客户的成本得到节省,同时服务供应商的收入就会受到影响。在处理这个问题的时候,通常不同的公司有不同的做法,往往是一种矛盾的心态。如果说定位给自己是一个合作伙伴的角色,可能这个问题就会想的很清楚,帮助客户提升效率节约成本,我们在单一的项目上有一些规模的降低,但是得到的是客户的信赖和长久的合作,甚至可能会获得该客户在其它项目上更多的机会。

在创新这一块,实际上会涉及到很多方面,比如说合作模式的创新,给客户带来市场方面的收益。比如说一个外包服务中心只是面向客户服务的后台服务中心,我们有什么办法能帮客户创造额外的价值,发现潜在商机,比如可不可以把产品支持中心变成一个除了成本中心之外能够带来市场收益的产品销售中心。我用一个例子大致说明一下实际工作中转变的过程。

我们有这样一个客户,它是全球知名的软件产品公司,委托我们做产品的售后支持,项目从2005年开始已经有7年的历史了。我们提供的是亚太区的几个国家的用户支持服务,应该是涉及到离岸和在岸的服务,在最初的1-2年之间主要的工作重点是顺利进行项目移管和稳定运营的工作。那个时候我们还是一个甲方乙方的关系。但是两年之后我们继续执行这个项目的时候,这个观念就开始转变了,我们已经不再是简单的乙方角色了。比如说我们在续签合同时不再关注合同中规定的SLA,而是在我们日常运营中,每年双方坐在一起讨论新的一年比前一年是不是要提升KPI,提升多少,我们有一个挑战的目标双方共同努力去达成。另外一点,合同上签的KPI只有几个,随着客户处在不同的发展阶段,关注的重点有变化,我们也会在日常的工作里跟客户一起把这个工作重心进行转化,调整或增加原来的KPI内容。比如说客户原来关注的是满意度分值,现在关注客户体验和客户忠诚度的指标。

同时在项目运营过程中,我们通过六西格玛来提升问题的一次解决率,降低呼入业务量;另外,一些常见问题通过系统进行自动回复,即客户通过网页提交的邮件,系统会自动判定问题类似,并将准备好的回复模板自动发送给客户。这样能够大大降低需要人工处理的业务量,也使得项目从最初50人到200多人,再逐步减少,总体来讲给客户节约了很多成本。我们有的时候也会跟客户一起探讨一些问题,比如说如何提升一些质量目标或者改进工作流程,我们往往是以这样的合作模式共同探讨改善的可能和改善的措施和方法。作为合作伙伴,将客户的事情当做自己的事情来做,这样的理念让我们感觉到与客户间的相互信赖,也是我们能与客户长久合作和发展的基础。

另外,我们在与此客户的合作过程中也创新了我们的业务模式,比如说我们在产品的售后服务的同时,增加了销售的职能。再比如在做产品支持的时候,遇到不是产品范围的支持工作时,我们以前是不做的,会告诉用户应该找其他的软件或者操作系统提供商去解决,后来我们就增加了一种服务叫做收费服务。如果用户需要我们提供这类服务,我们可以提供这个服务,但这个服务是收费服务。通过这样一种模式使我们在原来的产品支持服务基础上,又派生出来一种新的服务,为客户带来新的利润增长点。通过这样的过程应该说我们在跟客户合作的过程中,逐渐从服务供应商的角色转变成合作伙伴的角色。

最后介绍一下东软,东软有21年的历史,目前有2万多名员工,在中国40多个城市有分支机构,也在美国、欧洲、日本和中东的国家设立了分支机构,那么我们发展的过程也是跟我们的合作伙伴和客户共同成长的历程。我们东软BPO的服务从2003年开始,目前在大连、沈阳和成都有交付中心,另外在欧洲有在岸交付能力。

在这样一个全球外包的时代,我们希望通过我们的核心能力给我们的客户提供高质量的服务,与我们的客户共同发展,也为中国的外包产业做出最大的努力。

再次感谢组委员的安排,让我今天有机会与各位同行分享在服务外包行业的感悟,谢谢!

 
2012年3月30日