理解风险的种类

强调RFI(Request For Information, 信息需求)过程中的潜在的风险。在离岸外包过程中的风险不同于国内的外包，这是因为在文化、政治、金融、技术、管理和法律方面存在的差异。应该强调在信息需求（RFI）、建议需求（Request For Proposal，RFP）和工作声明（Statement Of Work，SOW）过程的早期风险处理。

最可能发生的风险分为3种类型：

 项目风险，即把工作转交给供应商、转移知识、管理项目或提高生产率方面能力的欠缺。

 供应商组织的风险，即在克服双方文化之间的差异、维持管理的注意力、留住所需要的员工、保护客户的知识产权、具有领域和业界的专业知识、根据需要制定业务连续性计划和维持财务的稳定性方面能力的缺乏。

 地缘政治的风险，即遇到超出供应商控制范围之外的障碍，能阻止供应商满意地完成工作，如法律的障碍、战争的威胁、恐怖主义、沉重的税法、变化的进出口法律和与工作签证和国际旅行的有关的法律和环境的改变。

为减少离岸外包的风险，需要一本最好做法的工作计划。所以，在Gartner公司，我们把一个风险评价框架放在一起，其中列出了风险、案例和17种3个等级的风险降低的解决方案。

三个等级的风险是：

 第一等级的风险是准备就绪的风险。这些涉及到供应商环境的准备就绪并包括地缘政治、国家和社会经济的风险。

 第二等级的风险是全球支持模型的风险。这些涉及到从许多角度来看的供应商的能力，使其成为真正的一个全球的供应商。这些风险包括文化、语言、通讯、人力资源、基础设施、业务连续性和灾难恢复、安全、隐私、知识转移、变更管理、项目管理和文档管理的风险。

 第三等级的风险是只与供应商有关的业务案例风险，包括供应商的生存能力、定价和法律的风险。

使用框架最好的方法是评价风险发生的可能性和对你影响的严重性，然后决定使用那种抗拒风险的方法。抗拒每种风险都有好几种方法。需要把每一种风险陈列出来，因为要为每种方法付钱。而且，风险管理是持续出现的。不可能一次就解决所有的风险。当风险改变时，应该重新去处理。

每一种外包策略都有其局限性。离岸外包增加了复杂性和风险。使用一个框架来评价这些风险是明智的。

海外的风险是附加性的。首先是外包就存在各种各样的风险，其次的风险源自应用开发，最终才是离岸外包特有的风险。

离岸的第一个步骤是共享服务。要顺利的进行离岸外包，多数公司必须提高档次，创立一个共享服务的中心。许多人会坚持问：“爱达荷州如何能处理我的后勤工作？”，完全可以转移到共享的服务中心来帮助他们远程地处理各种工作问题。他们知道他们的后勤只需打电话，如只是拨1-800。同样也适应于离岸。当他们拨1-800时，我们在印度拿起电话。信号传递到印度不会比传到爱达荷州花费更长的时间。离岸外包的一部分是从心理上接受远程工作，也就是说，像一家虚拟公司一样进行工作。

仍然存在差异。乘飞机到印度比到爱达荷州花费更长的时间。而且，印度公司在训练和指导员工方面需要帮助。但是一旦这个过程稳定了，就没有差别了。通常都是在相同的时间同时工作。

评价准备工作

一个缺点就是没有为外包准备好。有时，客户并没有很好的定义他们的目标。他们对成本的节省和服务水平有不切实际的期望，如希望接包者能够为客户提供在国内从未遇到的服务，这是不切实际的。而且，公司定义过程不好，缺乏组织的义务，没有拥护者，他们内部就没有为离岸外包准备好。

当遇到管理问题时，即公司还没有准备好离岸外包，推荐完成一个向导性的问卷调查，查看是否可以进行离岸外包工作。一般情况下不建议使用这种方法，因为可能看到有很多内部因素将导致离岸的失败。向导性问卷只用于查看海外工作是如何做的，即问题出现时，而不是查看它是否能做。期望做一个向导性问卷只是当离岸外包是必须的，并且想消除问题，以便日后能够快速成长。

如果你用一种认为向导性问卷的结果能决定是否有必要将离岸外包继续下去的态度，那么你不会得到所需要的使外包成功的支持。

减少内部没有准备好的风险。一般说来，转移到海外的东西越多，所得到的价值就越多，尤其在新的应用开发方面。

但是要注意到多数公司不能突然适应很多变化。一次性把许多工作移到海外是不现实的。时间越短，风险越大。把工作移到海外的时间跨度越长，风险就越低。为减少这类风险，开始时小一点，以获得早期的成功。

选择正确的价值尺度。减少这种风险的一种方法就是选择正确的“价值尺度”，即所期望的一段特定时间内价值的大小。例如，如果在第一年内希望成本降低40%，这可能是错误的时间尺度。因为转换成本可能不允许仅仅在一年的时间内有这么大的节省。如果把价值尺度延伸到2到3年，可能会达到总的40%的成本减少。所以“价值尺度”意味着把目标和时间尺度相匹配。

理解内部的需求。在建立时间尺度后，要意识到外包的变化需要时间在公司内部消化。一些公司投入的太快，没有为变化而准备好雇员、创立合适的管理组织结构、提出所需要的报告机制等诸如此类的事情。这些公司抄近路，认为这些内部的准备是没有必要的。其结果是失败的概率要比那些花时间进行组织、了解即公司如何与供应商做生意的公司要高的多。

定义新的角色。一种作好内部准备的方法是定义角色和责任义务。无论外包了多少工作，双方都不能逃脱使业务成功的义务。不能把责任移交给结果。这就是为什么SLA是如此重要。SLA是客户定义的管理尺度。离岸外包的管理不是管理内部的员工，而是要管理SLA、想得到的价值增益或者供应商的经理。要管理一个供应商，就是要选择一个善于在一个“灰色世界”里进行管理的人，即选择在一个不能每天都看见人的世界里，擅长管理的人。

在决定把哪些工作移到海外去时，考虑以下三个特征：

 离岸外包业的成熟度。离岸外包越是成熟的工作，放到海外就越合适。具有最高的成熟度的是IT业，接着就是BPO。

 工作的劳动密集度。劳动越密集，工作放到海外就越合适。正如后面可以看到的那样，劳动密集适用于IT业。

 定义工作过程的严密性。工作定义的越严密，就越适合离岸外包。如在运营BPO、人力资源BPO、财务BPO、市场营销与销售BPO中都可列出严密的工作过程定义，所以这些工作都适合于离岸外包。

工作过程的定义。在三个特点的基础上分为五个部分：

1. IT（开发、维护和支持）有很高的海外成熟度和很高的劳动密集度。

2. 运营BPO（呼叫中心和基础设施）有中等的海外成熟度和严密定义的过程。

3. 人力资源BPO（招聘、训练和收益管理）有低等的海外成熟度和严密定义的过程。

4. 财务BPO（资产管理、负债管理）有低等的海外成熟度和严密定义的过程。

5. 市场和销售BPO（市场调研、电话营销和销售）有低等的海外成熟度和严密定义的过程。

离岸外包业缺乏过程的知识，但正在努力增长这方面的知识。呼叫中心和基础设施运营是两个基于过程的领域，现在有大幅度的增长。

减少没有获得合适价值的风险。在设定好到海外要达到的节省成本的目标时，这些目标合适吗？如果太低，不能认为交易是成功的，如果太高，就不能达到目标。所以一个有风险的地方就是没有确定正确的初始节省目标。

了解总拥有成本（Total Cost Ownership，TCO）。了解所外包工作的TCO可以降低风险。假设所外包的业务是一个所有权业务处理系统的IT支持。TCO包括外包接包商的专业软件人员当前所提供的IT支持和维护、所使用的设备（包括服务器和主机）、发包商参与维护的内部业务分析师和IT管理结构。

如果是外包整个的所有权的业务处理，即一个BPO，TCO还应该扩展到所有权业务的后勤工作中的人员，即募集资金、保证到数据正确性等所有人员。成功的管理需要了解TCO和并使总价值最大化。

对价值进行管理。第二种降低得不到预期价值的风险的方法是对已计划的价值的管理。如果相信在第一年能节省$500,000。就对这个数字进行管理。客户时常增加管理外包工作的员工，这就打乱了最多只节省了预期一半的期望。价值必须要进行管理，否则价值就没有量化。

量化价值模型。人们对一个外包交易的价值可能从30,000英尺以外的角度来看一个价值模型。例如，一个金融服务公司有50个人支持一个系统；他们计划外包30个。当越来越多地参与该业务时，可能会问：“为什么只有50个职位？”。如果量化该价值模型，可能会发现有另外20个人在IT业中，他们工作在外包的工作中，包括那些和业务单元一起工作的人员、架构组和测试人员。为什么不把他们的工作也外包？在考虑了之后，总的支持该领域的职员人数实际应该是70人。在量化了价值模型之后，确实可以通过外包相关的功能来获得更多的价值。

一种量化价值模型的方法是采用“价值匹配”的评价标准，每隔三至六个月，评估一次正在创造价值的关系以及如何能够创造更多的价值。

从战术外包转移到战略外包，例如，增加价值。战术外包一般是要减少单个项目的成本。战略外包在决定多少工作要转移到海外时所采用更广泛的观点。应该考虑相关功能的TCO，如IT支持、测试和业务分析的成本。目标是要增加以后的价值及达成一个合作伙伴，增加一个关系的价值的一种方式是使用供应商的R&D。但是从战术外包转移到战略外包需要把决策制定转移到组织内更高的层次上。

在离岸外包时要检查两个方面的工作。最后一种降低得不到预期价值风险的策略是选择离岸时合适的交接工作。一种方法是把项目分类，检查每一个细节工作中困难程度（Effort）与和客户雇员的互动程度（Interaction）之比。

 高难度和低交互：有较高的难度但很少需要互动的项目最适合外包。在IT业，这样的项目包括：应用维护、数据清洗和重写核心系统。

 低难度和低交互：即工作难度不大，而且需要很少的交互，如数据库调整，也能被成功的外包到海外。

 低难度和高交互：即需要很低的工作难度，但需要和客户进行很多交互的工作，很难外包到海外，这种项目如个性化的电子商务应用、与一个系统交互地设计一个新的界面及为软件包编写用户需求变更。

 高难度和高交互：同样的，需要很高的难度和高的交互的工作，如ERP实施，一般是不适于离岸外包的。

另外，是否是适合离岸外包，也依赖于公司海外业务的成熟度。

降低内部的风险。降低成本的回报也伴随着潜在的风险。客户应该理解风险并决定接受和减少风险的阈值，从而管理相应的决策。现实情况是所有的风险都可以得到控制。

最容易和最成功地外包到海外的内部过程是那些已经条理化的工作。最不适合外包到海外的内部过程是那些客户本身就没有很好地理解也没有很好地管理的工作。要想从海外获得成本的节省，必须对供应商的管理有一个非常成熟的过程和管理能力。

一种评价内部准备工作的方法是引进一位顾问来完成评价。而且，顾问能帮助选择合适的供应商甚至可以充当流程的管理者。

自己建立一个风险分析文档。风险不是单边的。顾客也会为运营、市场、信誉、流动性、管制和政治风险带来各种各样的风险。因此，顾客需要建立一个风险文档来评价他们自己和需要什么样的变革才能够使外包成功。顾客需要一个风险管理组织和过程。需要考虑两个层次的风险，即事务处理级和企业级。

评价海外成熟度。一个公司的海外成熟度越高，它就越容易把高难度和低交互的工作转移到海外。为评价成熟度，可以使用一个五级的评价图表。第一级的成熟度意味着一个公司向离岸外包了一个简单项目。第五等级的成熟度意味着具有能够证明是可行的离岸外包的模型，可以有很多的外包服务，需要建设基础设施来管理海外工作。

基于成熟度水平，能够了解一个公司从离岸外包业务中真正能获得价值的多少，可以分为十个层次的级别。第一层次的价值是降低的成本。价值的较高层次包括更快的走向市场、改善的质量和风险/奖金分享。例如，目前已经知道第一层成熟度的公司不能吸收获得第十层的价值所需要的改变，即风险/奖金分享。但也知道，第五层成熟度的公司能获得第八到十层的价值。把准备工作映射到价值给我们提供了一种管理风险的方法。

理解品牌的外包风险。工作外包后，当在它的支持中遇到问题时，客户的品牌就会失去光泽，特别是如果外包的工作是面对顾客的。重新树立一个品牌的形象是很困难的。所以要肯定没有增加客户的品牌在外包的工作中暴露的风险。否则，需要有一个后备和恢复的计划。

案例：Trinity 工业公司评价内部准备工作。

Trinity工业公司是一家老牌的重型管道生产厂家，把它的财务过程处理移交给BearingPoint公司，按照一个BPO的流程来转换这些过程并运行。当问及离岸交接工作的问题是否考虑到时，得到的回答是：“还没有。”

新的财务过程的交接是极具困难的，更不用说把这些过程外包出去。为了把这项工作尽早地外包出去而不出现失败，决定在Trinity工业公司的园区内由BearingPoint公司完成财务过程是比较好的，这样能够使每一个人有很近的距离，很容易适应这种安排。

一旦交接过程完成并工作良好，双方就可以考虑把一些工作转移到海外。 BearingPoint公司有一家印度公司，沿着这条路把工作转移到海外是可能的。

“我们需要改变公司的步伐。” Trinity 工业公司的高级副总裁说。“风险很明显，交接的成本是巨大的，所以我们把注意力集中在监督控制、改变管理和不断地改进。生产率提高的节省是巨大的，因为我们把雇员转向自我服务。尽管出现了改变和巨大的节省，离岸仍然还没有吸引力。”