§1.5 整体因素

首先决定要发包的国家。这是最重要的决定，因为大多数国家都有一个建立在文化、经济、教育和语言的基础上的占主导地位的技术和能力。物理的基础设施建设、政府的政策以及法律和政治的稳定性，在考虑发包的地点时，都是关键的因素。

多样化正在增加。印度占据了主要的离岸市场，获得85-90%的离岸定单收入。第一等级的供应商进入了收入排行榜的前20位。但是也有淘汰，第一等级的参与者可能会是前7或8名的供应商。

地理位置的多样化是正在增长的一个问题。近来连美国也感到不安全，事实上，人们怀疑是否有安全的地方。即使有这些恐惧，企业也不会不用离岸的供应商。相反的，客户和供应商正在以一种全球的观点来看待在世界上三个主要的地区—亚洲、欧洲和美国的劳动力和设备资源问题。总的说来，印度提供了所有企业所需要的资源。其他的国家则比较专业化。

当评价一个国家时，至少有9个因素：

1、 政府对业界的支持

2、 劳动力储备（数量的多少和熟练程度）

3、 基础设施

4、 教育体系（劳动力储备的增长）

5、 成本

6、 过程质量

7、 文化兼容能力

8、 法律体系

9、 全球化的技能

现在离岸外包也引起了华尔街的关注。有15到25个分析师正在跟踪离岸外包的发展，并制定了国家的定性指标。

一个国家必须有通讯的基础设施。当然，某些工作对通讯的要求不高，也不太敏感。举例说明，如果一个呼叫中心停止了，顾客的业务不会停止。类似地，如果一个顾客的人力资源记录处理过程中心不能访问，顾客就不方便；但是它没有关闭。即使对这种类型的工作，特别是对关键使命的工作，供应商经常提交冗余的线路，有时使用一种另外可以代替的技术（比如，卫星），来处理突发事件。

一家印度的ADM供应商，把它的无线电通讯需求外包给一个全球化的通讯供应商。双方在定义好服务水平的通讯服务的预先定价的一揽子计划上达成协议，所以ADM供应商会提前知道什么样的服务水平、义务和成本，把它们写入与新的顾客的协议中。

减轻国家风险。各种国家都存在风险，同时又有所不同。这些风险包括缺少政府对供应商的支持、差劲的英语水平、政治的不稳定性、落后的基础设施和教育体系、与买方国家文化和法律体系的不兼容、技术劳动力的储备贫乏以及业务过程的质量低下。

在许多方面，对那些期望在一个国家建立厂房设备的供应商（或大的用户）来说，国家风险要比买方大。对两者来说，都有关于这些市场的许多来源的信息。

减轻国家风险的方法包括：找出最有可能发生的事情或最有害的那些事件，并计划可能的响应措施；注意世界银行、国际组织、欧洲共同体和国际货币基金组织关于这些国家的信息；关注印度贸易联合会NASSCOM和其他关于离岸市场的信息，并把离岸市场分散到多个国家。

减轻地缘政治的风险。地缘政治的风险与在另外的国家做生意有关。它们包括货币流通的不确定性、政府的政策、宗教冲突、国家之间的关系、恐怖主义和类似的一些事情。

一个例子是两国之间增加的紧张局势。紧张局势可以导致旅行的劝告或对旅行的限制、附加的管制障碍、增加的不确定性和增加的业务连续性计划成本。

有几种方法能减轻地缘政治的风险。一种就是坚持离岸外包市场的地理位置的分散性—或者在一个国家内或者一个地区内。一些印度供应商在拉美也有业务。多一点的分散可以帮助缓解压力。

第二个减轻风险的方法是制订一个包括国内的、近岸的和离岸市场协调的来源策略。比如对美国来说，加拿大和墨西哥是两个可能外包的近岸市场。

第三种策略是创建一些场景。预想不同层次的地缘政治风险，估计每一个的可能性和影响，然后为那些最有可能发生的、有最严重后果的风险设计行动计划。当有新的风险出现或可能改变时，重新回顾这些场景。

第四，供应商和业务用户一起制定业务连续性计划，以处理最有可能发生或最浪费成本的风险。希望供应商独自解决为业务连续性负责是不合理的，用户需要付更多的责任。

管理全球动态变化的风险。这些风险主要包括在离岸外包市场中的变化以及在供应商所在的国家中发生的经济和政治环境的变化。而且，正在出现供应商的联合，并且将持续下去。客户能肯定他们的供应商是稳定的，这一点是很重要的。

定期审计财务。客户应该有自己的审计师来定期审计供应商的财政状况。最近这个要求被提到了议事日程上来，当一个主要的印度供应商破产，而许多客户意识不到，使得供应商不得不买掉这些合同。

最好的建议是尽可能多地执行应尽的义务。如财政状况公布在网站上。一些客户让他们的审计师和供应商的CFO讨论并仔细检查财务数据，而不是只看票面价值。这是一种好的做法。

与离岸外包多变的前景保持与时俱进。在离岸资源基地和各种价值离岸提供中会发生许多变化。供应商们正在全世界范围内重新定位他们的资源。在开拓离岸市场上落后的那些公司正努力在印度和其他一些地方寻找立足之地，通常是通过建立合资企业的方式。作为第一个客户要慎重。

在不同的地区，供应商也是运用各种手段取得好的地位，有时用丢掉一个领导的位置来争取客户。要确定所提议的价值建议是可以支撑的。

限制政治气候的触发。在地缘政治方面，印度和巴基斯坦之间的紧张局势所带来的可感知的风险要比实际的风险要大。印度越成为一个IT供应商，他们就越不可能由于军事的紧张局势来破坏他们的经济。在本质上，他们也负担不起，因为美国公司会撤回他们所有的离岸业务。

即使是这样，能通过应用一个多国或多个地点的支持中心来减少风险是最好的。不要把一个项目分到几个中心，但一定要考虑根据技术或业务组来划分工作。

也要有一个好的备用的地方，可能是在美国，有快速配置或重定位的能力。应该采纳以下建议：“如果我们失去了所有3个印度的公司，我们可以在48小时之内在美国继续我们的核心服务。这是最坏的可能。我们也能把我们的人在印度的3个中心之间快速移动，甚至可以移动到亚洲的任何其他地方。通常，企业需要在后备的地方维持他们的关键应用达30天。” 

建立一个知识库目录。这是一个记录专家所在的详细目录。在IT界，开发者到处移动。即使他们离开了一项工作，他们仍然会保留一部分相关知识，所以知道他们在哪里是很重要的，如果有需要的话，应该可以把他们送到事发地点。应该有这种员工的知识库，可以通过Web提供给客户。使每一个客户知道为他们工作的专家的名字。

从支持中心获得一天24小时的消息更新。在印度的任何地方有政治和军事的紧张局势，都会从印度保持一个连续的更新。例如，2002年，一个供应商提供了印度和巴基斯坦之间紧张局势的扩大和正常形势。更新就在他们的网站上，但是偶尔也会把它们用E-mail发给他们的客户。他们定义了一个触发器，当一个问题真的出现时通知客户。

许多国家正在仿效印度的成功做法。俄罗斯、菲律宾和中国是可能的领头羊。

 在为美国公司提供呼叫中心的工作方面，菲律宾有很大的优势，因为几十年美国的参与，已经产生了强大的英语语言水平和对美国文化和习俗的理解水平。

 中国有13亿人口和技术技巧，加上正确的政府政策，会是一股强大的力量。

 俄罗斯强大的数学和科学教育使它在科学应用领域能成为可能的赢家，但是它受英语水平的限制。

各国正在根据他们不同能力和他们提高的能力走向专业化。

 印度几乎能提供一切，只有一个国家能这样做。它提供应用外包、ITO、BPO、产品开发和呼叫中心。与俄罗斯和中国一样，印度也有形成巨大规模的可能。

 菲律宾在BPO、呼叫中心、动画片制作、应用开发方面比较专业。

 中国在嵌入式软件、硬件服务、本地化和应用开发方面正在走向专业化。与俄罗斯一样，中国也有形成巨大规模的可能。

 俄罗斯在高端软件工程方面正在走向专业化，也有形成巨大规模的可能。

 加拿大在应用开发、BPO和呼叫中心方面正在走向专业化。

 北爱尔兰在打包的应用、本地化和产品开发比较专业化。但是每年只有2000个研究生，不可能形成巨大规模。

 以色列在高端软件和学习系统方面比较专业化。

离岸供应商所面临的一大挑战就是如何把他们质量过程指标的价值传送给买主。大部分的美国人都不理解软件的开发和维护所制订的软件工程机构的能力成熟度模型（CMM）的第1级，更不用谈第5级了。他们不理解这些认证和真正代表什么，所以他们不知道雇佣一个CMM3的公司或一个CMM5的公司的重要性，或者是否一个ISO认证是比较好的保证。他们也怀疑，“为什么这些印度公司都有CMM5认证而美国公司没有一家有呢？”

供应商的信息应该是：质量水平是一张入场券。然后印度人需要解释在一家印度公司CMM5认证将会如何影响买方，因为确实有影响。尽管深刻的了解可以意味着买方有低成本和很少亏损，它也需要买方在应用开发的运营方面能够做出某些变化。

买方需要许多公司的基准；来自一个供应商的量度是不充分的。

对供应商的问卷调查也能带来问题。一些离岸的公司不回答这些问题，使得比较他们的回答就变的很困难。

离岸的供应商不是家喻户晓的。一个摆在潜在的离岸的客户面前的一个挑战就是在印度、俄罗斯、墨西哥以及其他地方的公司并不被美国人所熟悉。印度公司，如Wipro、Infosys和TCS为开拓市场和业务发展的需要正在进入美国市场。但他们还不算家喻户晓。

另外，越来越多的企业从事于跨国界的合作。美国和全球的外部服务供应商目前在他们联合走向市场的地方有合作伙伴或有50%比50%的合资企业。在Deloitte咨询和Mastek的案例中，Deloitte处理前端的市场和业务开发，而Mastek负责支持。CSC公司和HCL公司在他们之间有6个合作伙伴。

我们越来越多地看到第一等级的全球参与者正在尝试各种合作技术，从为离岸供应商直接工作到创立合资公司，再到进入一个国家中买卖。在这个时候，每个公司都在随着市场的变化而实验各种不同的合作。

目前，全球化的供应商的前景看起来有些繁忙，因为供应商不仅要寻求他们的业务模型和重心（战略或咨询？），还要考虑扩展他们的供应和搞清楚外包到哪里合适。一些离岸外包正转向系统集成和咨询。他们不可能转向战略，即使讨论过战略。

§2.2 印度

印度有4亿3千9百万的劳动力。它的外包业的规模是900家出口公司，雇佣了415,000名员工，资产为69亿美元。典型的IT业的薪水是每年5000-12,000美元，而典型的BPO业的薪水是每年3500-7500美元。

印度是无可争议的领头羊。在软件开发业印度有悠久的历史，它们的员工精通英语，也有政府的支持和成本优势。印度有创建全球品牌的机会；NASSCOM在把印度公司推向世界的过程中起了很大作用。它也能拓展现存的业务关系，为中国国内和出口市场服务，并调整在西方的关系以便开拓亚太或中东的市场。

BPO、ASP和一些合作机会正开始蓬勃发展。这些领域很重要，因为它们是具有较高价值的服务，他们在各种垂直的市场有重复性的供应。简而言之，所有关于印度的传言都是有根据的。在BPO和呼叫中心的市场上正在出现许多新的供应商。原来的供应商正在把他们的业务扩展到这些领域，他们努力猜测美国的买主是否会从同一家供应商处购买BPO和ITO。

但是印度也有缺点。基础设施、文化差异和与美国的距离就是3个弱点。而且印度缺乏全球化的技术，它的法律体系会受到挑战，而且业务过程专家很少。疯狂的价格战（程序员每小时11.50$）会导致应用维护和呼叫中心工作的商品化，如同在美国发生的数据中心外包。

此时，威胁和风险包括内部资源的竞争、地区的地缘政治的不稳定性、不断上升的劳动力成本和来自于其他国家的竞争、强烈的民族主义、非法盗版和政府政策。印度在离岸外包市场上最大的威胁实际上是来自于它的邻国---中国。为了弥补以印度为中心的劣势，印度供应商正在东欧和乌拉圭的一些地方建立备份和临时应急中心。他们想实现真正的全球化。

了解印度的企业会是第一个把工作移到那里的。非美国的银行逐渐地开始进行离岸过程。举例来说，汇丰银行（HSBC）和印度合作，是因为他们了解印度。HSBC在印度已有150年的历史，所以它知道如何在印度开展业务。GE也了解印度，它如何能将内部的工作转到离岸完成。

大的美国国内的公司，只有有限的国际业务，若想进入印度，一般是和一个外包商合作。他们想在印度发展，但是他们没有“带宽”来建立他们自己的企业。那些能自己运作的公司都已经运作了。举例来说，美国邮政有它自己的厂房，但它使用外包商，因为他们意识到自己不能做所有的工作。与那些了解文化、语言、当地劳务市场以及诸如此类的公司合作会更有优势。

印度面临着来自其他国家的强烈的竞争。由于印度国内不断上升的劳动力成本，许多企业现在开始把目光转向中国和那些有更低成本的国家，如菲律宾和哥斯达黎加。任何一个有着合理良好的教育体系，低成本的劳动力和具有稳定政府的国家都是很有前途的离岸外包市场（假设该地并不经常发生地震或其他的自然灾害）。

印度国内的竞争也很激烈。两年之前，在印度有1200家离岸供应商。现在的数目减少了，小型和中等的公司伤害的最严重。美国和其他地区的经济滑坡加快了工作向离岸移动的速度，使得印度的市场比预期成熟的更快。1999年和2001年之间，市场增长了53%。

合并已经出现了。结果是第一等级的供应商和其他供应商之间严重的两极分化，因为大的企业只会越做越大，越做越强。大的供应商一年能增长30%-40%。一个原因是选择较大的更稳定的供应商是害怕激烈的价格战会伤害处于破产边缘的公司，而且很有可能发生。另外，正在进入印度跨国供应商抵消了当地的价格优势。

中级的供应商可以成功，但他们正在受到排挤。他们的优势就是专业化。作为合适的供应商，他们只能作到这些了。

在印度离岸外包市场上有前5个满意的因素。第一个和第二个，顾客说他们以一个好的价格受到了高质量的服务，顾客满意度极高。当然，假定顾客选择了一个好的供应商，但没有人会知道，当交易额变大时，这种高的满意度能维持多久。

第三、顾客也非常满意离岸供应商的技术水平。第四、有激情和义务去工作。三到四年之前，还没有这种有激情和义务，现在已经改善了很多。第五、顾客对工作能提高他们系统的质量而感到满意。

在IT业印度仍然会保持领先的地位。但是BPO的竞争是很公开的。大部分的离岸工作进入印度，但其他国家，如俄罗斯、中国和菲律宾，正在处理数据录入、呼叫中心和应用开发。印度在IT界会保持一个主要的离岸市场的位置，尽管其他的竞争者正在增多。印度有劳动力储备，并且从事离岸外包业务已有15年的时间，它的公司已经很成熟。菲律宾正在处理非常复杂的业务过程并能成为首要的BPO目的输出地。

与印度供应商工作的最大的挑战是文化的差异。从总体上说，美国人不知道文化差异意味着什么，他们也没为之作好准备。但他们需要作好准备。差异还会根据地区而有所变化。

一个文化差异的例子就是身体语言。当印度人点头时，并不意味着“我们同意。”他们可能是说，“我们听到了你所说的”或者甚至是“我们不同意，但在我们的文化中，我们不会当着你的面说不同意。”

美国和印度文化之间的另一个差异是表达坏消息时的方式。印度人不会说不，也不说不同意。他们会说“是”，然后把他们的观点陈述在一份书面的文档中。这个观点可能并不是美国人所理解的。美国人就变的很灰心，原以为他们达成了协议，但实际上并没有。许多印度公司正在进行他们自己的文化训练来减少这种差异性。

第三个文化差异是从属性。印度人在执行方面很强。但在革新和提出新的见解上并不强。美国人需要理解这种差异不要有错误的期望。美国人经常要求接包的团队提出新的建议来挑战国内的团队，问“你们为什么以这种方式做这件事？”印度开发团队是不会提问或者主动的，他们生活在一种从属的文化中。那些能主动的提出新的想法的印度公司会得到更多的业务。

很少有供应商能很好地解决他们的文化差异或者消除鸿沟。实际上，当已经发现这些差异时，印度供应商应该减少这些差异。主要的问题是在谈判中、交流中和工作规范中这些差异是如何表现出来的。

对印度供应商的一个挑战就是全球化。即使印度公司想走向全球化，大多仍是以印度为中心的。他们的决策是在印度做出的，可能不适合其他国家运作的方式，市场的开拓就是一个例子。多数印度公司不擅长开拓市场，因为他们没有相关的领域专家。为开拓美国公司的市场，他们需要在美国公司工作和能恰当的把他们领域专家提供的价值建议设计出来的员工。开拓市场的人也必须理解他们要开拓的市场的业界文化。举例来说，Syntel在雇佣业界专家为顾客关系和销售以及开拓市场业务而创建的离岸公司方面就做的很好。

当离岸的销售人员不能理解一个用户的业务，他们就不能给美国人提供强有力的信息，也就不会获得良好的全球利益。

对全球化来说，品牌是关键。在创建品牌方面离岸供应商必须变得更强大。

全球化的另一个方面就是支持的全球化。所有的供应商需要在这方面变得更强大。全球支持意味着有一种方法，能在全球范围内根据需要的变化或地缘政治的发展把工作在2到4个地方转移。多数的发包者没有意识到他们需要和他们的供应商建立“全球的亲密行为”，以便于供应商能更好地理解买主的业务来做出恰当的转移。

对离岸外包商的另一个挑战是传播他们自己公司的文化。一些公司是“技术性”定位的，他们需要增加一个服务的“智囊团”（mindset），在许多印度公司中缺少这种前端的文化。

工作主要是在晚上做。几乎所有的呼叫中心的工作都是在晚上做的，在美国却是白天，这是工作的一个基本原则。雇员要整晚工作。主要的转换是在美国东部时间早晨7点（印度时间下午5：30）开始，在东岸时间晚上11点（印度时间上午9：30）。

许多美国公司在晚上关闭他们的后勤系统。所以印度接包商努力寻求那些能为他们的客户离线完成的过程，在印度的白天使用他们自己的系统。

§2.3 菲律宾

菲律宾有3千2百万的劳动力。它的外包业的规模是1000多家公司，雇佣了290,000名员工，资产为10亿美元。许多菲律宾的公司并不注重SEI-CMM的认证，但有一些ISO认证。作为一个一般的规则，菲律宾的公司普遍的承担BPO，比ITO有更好的质量。

IT业的平均的薪水是每年5000-10,000美元，而BPO业平均薪水是每年3000-8000美元。

注意，菲律宾来了。领头的全球化的公司正在把菲律宾作为BPO的输出地来完成复杂的业务过程。其中的一些过程包括会计和金融报告、技术性的顾客支持、雇员服务、移居国外的管理、应付款和旅游管理。许多公司，如P&G和ChevronTexaco，在菲律宾都有他们的共享的亚太服务中心。

菲律宾也在重视呼叫中心。菲律宾已经建立了一个呼叫中心学院，该学院声誉极佳。人们有很好的英语语言水平，和美国文化有密切关系以及政府的支持，所有这三个方面都是优秀。菲律宾的劳动力在商业和IT业有很高的技巧，拥有“服务”而不是“技术性的”智慧，所以劳动力储备是低成本而高质量的。基础设施的建设也正在进行。

很明显，菲律宾将扩展到直接的服务，而不是转包合同。尽管它可以和全球的服务供应商合作，但也可能创建一个国家品牌。

但是菲律宾人没有真正意识到其优势所在，所以很多人正在移民到美国而不是留在菲律宾。菲律宾也缺乏一个IT发展联合会，可能不能像它的亚洲邻国那样具备规模。最后，它也不擅长开拓市场，也没有有经验的管理团队来进行运营。

很可能菲律宾会继续被印度遮蔽，同时也将面对正在增加的来自中国的竞争，还可能会受到政治不稳定的影响。在激励和关税方面，政府也可能不会尽力提供方便。

§2.4 中国

中国有7亿3千4百3十万的劳动力。它有5000家软件公司，雇佣了200,000名员工。中国的IT服务市场，根据收入度量，在2003年有望达到49亿美元，比2002年有18.1%的增加。这种增长势头可能会以19.6%的复合年增长率持续下去，到2006年使国家的技术服务市场的价值增加到89亿美元。中国的增长率仅次于印度，居第二位。

现在中国整体的外包气候还很低。一方面，语言和文化的兼容性给成功的外包业设置了障碍。但由于有中国政府的支持，在今后5到10年的时间里，中国将成为更具吸引力的离岸外包输出地。

在IT区之外，基础设施也是一个问题，在许多城市通讯是一个挑战。今天中国正在以世界第二的规模建设信息网络（美国第一位），特别是无线通讯，近年来正在暴涨。中国声称除了固定电话业务之外，拥有30%世界移动电话市场。

尽管中国的边界横跨5个时区，但所有中国的企业都在一个单独的时区内。

大学提供了优秀技术人才的源泉，每年会产生接近5万名新的研究生。不幸的是，有很多移民到了西方国家。

劳动率是很低的，提供了非常具有吸引力的价值建议。想想10年前的印度，低成本的工人有许多。中国典型的IT业的薪水是每年3000-8000美元。

在中国，是一个买方的市场。现在中国的软件公司，并不是因为劳动力质量问题而是因为它是一个买方的市场。能在印度完成的简单工作在中国也能完成，但是规模和价值链的增长需要时间。中国公司在IT花费上比印度公司高。软件公司意识到在中国开设分公司不仅会降低他们的成本，而且也会给他们一个为中国公司开拓市场的机会。

现在中国是一个警告。中国能够从印度将跨国公司的资本抽走。它的力量包括政治的稳定性、政府的强力支持、巨大的市场、非拉丁语系、比印度便宜20%-40%、强大的Linux水平以及加入世界贸易组织后的吸引力。

但是中国也有弱点。知识产权的保护为零，盗版很猖狂；教育水平和英语水平很低；缺乏过程不懂得革新。他们的IT公司很小，市场开发者不强，缺乏全球知名的品牌，他们不是资本主义。

威胁包括法律体系的不信任、美国对中国的了解、他们之间缓慢发展的业务关系、腐败、IT资源的匮乏和对WTO改革的内部抵制。

§2.5 俄罗斯

俄罗斯有7千2百6十万的劳动力。它的外包业的规模是100家公司，雇佣了8000名员工，资产为两亿五千万美元到三亿五千万美元。

采用ISO认证的公司很普遍，而只有3家通过SEI/CMM认证的公司。典型的顶级管理者英语很熟练，中级的和低层的员工就不是很熟练。这就是一个问题，但是如果注意的好，能通过语言培训管理。

典型的IT业的薪水是每年6000-10,000美元，或者每小时10到40美元，依赖于所需要的技术和项目的规模。一个编程的专家，每个月是380$到1200$;对管理者来说，包括项目经理，是每个月700$到1900$。

俄罗斯能成为一个惊人的IT服务供应商，特别是复杂的服务。但是它面临的挑战太多了，以致这种情况可能不会发生。俄罗斯在科学、工程、数学知识和精英的大学教育体系有充足的劳动力。它有能力解决大的、复杂的问题，而劳动率很低。它与西欧很近，到美国也只有8个小时。从欧洲和美国逆向的移民将增加其能力。现在，高科技的人才的脑力劳动继续来自俄罗斯。

俄罗斯的外包业没有政府的支持，也没有什么业务水平，这些方面表现在签订合同、开发市场、业务过程、质量、金融或者战略规划方面。该国与西方有文化差异，英语不够熟练，企业投资也很少。俄罗斯在全球市场中的跟踪记录很差，在管理和政治上的名声也很差。最后，它对数据和知识产权的保护也很少。

即使是这样，俄罗斯可以作为印度的替代品出现，并且能提供技术的革新。它也能进入管理项目，而不只是做体力工作，特别是在工程和数学应用方面。一个新的发展是一个庇护组织的成立，即国家软件开发联合会，来提高俄罗斯国外的服务。

§2.6 美国的近岸

近岸的外包业正在受到重视。公司需要追求一种全球化的服务策略和对国内市场、离岸和近岸资源的恰当的应用。9.11改变了人们对处理业务的看法。政治和地理位置的问题需要更多的考虑。从前美国的管理人员知道没有哪个地方是安全的，但是在90年代他们被麻痹暂时不考虑这样的问题。9.11使得近岸的市场变的重要起来。

那些有大量离岸业务的公司需要采取一种全球的观点，他们应如何管理他们的服务—寻求最廉价的供应和后备来源。近岸—加拿大、墨西哥和加勒比海，威胁比较低，他们有良好的通讯基础设施，有相对较低的成本。当离岸市场的风险增大时，近岸可以作为一个好的后备计划的一部分，或者是一个风险阈值较低的公司的最好选择。

加拿大外包公司的资产正在增加，在呼叫中心和后备计划工作中将会占有一席之地。而且，企业很可能用加拿大完成具体的、关键的项目。他们的酬劳要比印度和其他低工资的国家高，但是工作是靠近家门口的。然而很少看见有公司把加拿大作为蹋板来开拓离岸市场。

加拿大和墨西哥将变成近岸的选择。墨西哥为GE、IBM和CSC做了很多工作，所以可能没有很多机会会留给其他公司。加拿大就是一个非常好的近岸的选择。

对许多寻找呼叫中心的客户来说，加拿大是一个很好的地方。加拿大提供了很多优势，包括加元和美元的比价、相当大的低劳动力成本、有大量英语语言的员工和这些员工是在美国时区，可以说包括了所有积极的近岸外包因素。

加拿大的劳动力有1600万人。它的外包业的规模是623亿美元。有14，000家呼叫中心，六家以上的代理，总共雇佣了500，000名员工。

加拿大被认为是一个非常安全的近岸的选择。外包到这个国家，虽然不会节省很多钱，但却也减少了很多麻烦。对于那些刚开始想把业务外包到美国以外的公司来说，加拿大是一个很好的选择，但并不适合充分管理一个传统的如印度和菲律宾那样的离岸市场。

典型的薪水是一年28,000$。IT雇员的劳动率是每小时22-37$。

§2.7 其他的国家

墨西哥与美国的地理位置的接近并且加入了NAFTA，使其成为美国公司近岸的一个强有力的选择。工资结构非常具有吸引力，但是缺乏政府的支持，语言能力较低，并且在质量认证和基础设施建设上缺乏投资。

爱尔兰有180万劳动力人口。爱尔兰的外包业的规模是98亿美元。超过850家的公司，雇佣了30,000名员工。超过140家的离岸软件公司雇佣了15,000位员工。该国每年的研究生或技术研究生只有5000人。另外，美国的公司如Dell、IBM和微软以及爱尔兰的发展中心正在增加竞争和劳动力的成本。这些使得公司很快大规模地发展很不容易。

和加拿大一样，爱尔兰提供了和平，但如果主要目的是节省成本，它就不行了。稳定、英语熟练、文化兼容和质量过程是爱尔兰的卖点，它作为欧洲共享服务中心的近岸地点是很理想的，但劳动力储备少，大的跨国公司很快就把市场瓜分完毕，为其他的、小的和缓慢发展的公司留下很少资源。

劳动率与美国相比更具吸引力。典型的IT业的薪水是每年25,000-35,000$。

还有一些国家正在进入离岸外包市场，作为可行的选择。

马来群岛有2200万劳动力人口以及低的工资结构。对于较小的企业它是一个好的地方，但是扩大规模是很难的。在今后5年内，这个市场肯定有一个较好的前景。

新加坡是很多全球公司的亚洲总部的首选地点之一。它的高质量的通讯基础设施和优秀的技术人才，也使它成为可选的数据中心的地点。但是与其他的亚洲国家相比，新加坡较昂贵。

拉美。不愿冒风险和期望低的地缘政治风险的公司或者特别对满足与西班牙相关的需求感兴趣的公司，会发现拉美国家是不错的选择。