“没有最科学的管理方法，只有最适合企业的管理方法”，用这句话来形容福富软件公司的管理可谓最恰当不过。

从日本富士通在中国的第一个合资企业到国家规划布局内的重点软件企业、国家软件出口龙头企业，成立19年来，福富公司在中外企业不同的管理文化中不断地博采众长，正如福富公司总经理杨林所言：“福富公司在比较文化中成长，在比较文化环境中消化、吸收、思考、创新、发展。”从而在实践中摸索出了一套独特的管理机制，对福富公司的崛起壮大起到了关键性的作用。

加盖私章的文书管理：提高员工责任意识

国内企业文件往来大都盖公章，而福富公司与日方客户、日方股东以及中方之间的重要文件联系，除了盖公章以外，还要加盖私章或个人签名，这就是福富公司借鉴日本企业的文件层级管理制度。层级管理是一种权、责、利明确的管理机制，一级管一级，个人责任制十分明确；每一项工作都有一名主办人员，负责到底；工作计划性很强，月有计划、日有安排，严格执行计划管理和预算管理。

在福富公司，所有的重要材料以及同日方联系的材料必须有作者和审核人的私章，以表明对相关内容负责，从而加强员工的责任意识。正如日本企业的订单管理，每一张订单里一定有一名项目负责人，如果某个项目出现差错，该项目的负责人就要负相应的责任；同样，如果项目做得很好，该项目的负责人就会得到客户和企业的认可。在长期与国外客户的接触中，福富公司认识到，国外的客户非常重视个人的责任意识和信誉，包括福富公司派驻到国外进行培训的员工，对方都会给企业一个完整的评价，而且这种评价会以各种数据进行量化，使企业、个人明白自己的优势和不足。据杨林总经理介绍，在开拓海外市场的过程中，福富公司特别注重每个新客户的第一个项目，因为这不仅仅是一个项目，更是一次考试。它既是对方公司对项目经理的能力和责任心的考试，也是客户对企业和个人的考试。随着公司的发展，国外客户逐渐熟悉了福富公司，也对其过硬的产品质量和福富员工高度负责的工作作风予以了认可，使企业在客户中逐渐建立了自己的诚信度，同时在与外方客户接触的过程中也提高了员工的责任意识，为企业的后续高速发展奠定了重要基础。

工作目标管理：将个人的绩效与公司的整体目标有机结合

2002年，福富公司正式引入“工作目标管理”，并结合欧美企业和日本企业在“工作目标管理”上的经验教训，创造性地结合IT企业的特点，把工作目标管理与企业战略规划、业务市场拓展、业务流程优化、组织架构调整、授权机制梳理、绩效考核体系等有机地结合起来，极大地调动了全体员工的积极性，实现了公司业绩持续几年高速增长。

“工作目标管理是福富公司最重要的管理改革，在公司这几年的高速发展中起到了重要的作用。” 杨林告诉记者。实际上，日本的富士通公司在1993年就开始引入工作目标管理办法，并在媒体上进行了很好的宣传，曾一度使富士通公司在股票市场有很好的表现，但最后因为与日本企业文化的深层次冲突而宣告失败。因此，当福富公司提出实施工作目标管理时，很多人心存疑虑，特别是日方副总经理。但公司管理层通过深入学习、调研和评估，认为之前没有取得成功并不是因为工作目标管理本身有问题，而在于富士通公司在引入该方法的时候，没有结合日本企业实际，没有及时总结和修正。

如何引入工作目标管理，并让其在福富公司真正生效？“任何改革都会对原有的体制、机制、利益等形成冲击，如果对冲击没有足够的预防措施和把控能力，那么，往往引入一个改革就是这个企业走向死亡的前兆。因此，我们在前期做了大量的铺垫工作，先统一认识，引入理念，开展培训，明确方法之后再开始启动，而这也是我们在比较文化中学习到的最重要的一点。”这就是杨林给出的答案。

在推动实施工作目标管理后，福富公司根据福建电信和日本富士通公司下达的目标确定公司的目标，这是企业的总体目标，并将目标进一步分解到各部门。首先是各大业务部门，其次是部门内的二级部门，逐级将目标分解至各个团队和个人。这样，每个部门在年初就对自己部门今年的重要工作了如指掌，但与此同时也带来一个问题，一旦分解好各个部门的目标之后，各部门往往只关注自己的目标，对那些需要多个部门协调配合才能完成的任务却采取“能推就推”的态度，导致团队合力下降。

要解决这个问题就如同盖房子砌墙，不光砖要烧得好，而且必须要勾好缝。为了勾好这条“缝”，在福富公司，部门必须承担公司的目标，在部门考核指标里，公司目标的比重占30％；同时还加大对管理者的考核，企业、部门的目标完成得不好，管理者都要承担责任，而且管理者承担公司目标的百分比要更高。这样，就把部门利益与公司利益，个人利益与公司、部门利益有机地结合起来；而且，工作目标必须量化，包括对定性的东西进行量化描述，这样，年终考核和季度考核都有据可查，同时，针对考核，由工会、人力、市场，技术、财务等部门组成绩效考核小组，全方位地考虑各种因素后对各部门工作进行共同评估，同时还对延误的工作进行预警。在评估时，只需把数字全部“亮”出来，不需加以太多的说明，各个部门的分数、亮点、不足，大家全都一目了然。业绩和差距就这样不断地激励各部门，在“比学赶超”中追求卓越。

人性化的科学管理：为员工提供实现自身价值的舞台

作为一家IT公司，福富的各项工作都有严格的科学标准来衡量。福富公司在实施科学管理的同时更注重人性化管理。这既保证了企业各项工作的持续推进和高效运转，同时又让员工感受到企业的关爱，在企业中寻找到适合自己发展的舞台，实现自身的价值。

针对工作目标，福富有严格的管理制度，绩效评估、竞聘上岗等工作都有非常明确的量化标准。“如果自己的能力不能适应企业和岗位的要求，就必须把自己的岗位让出来，这确实很残酷。企业不是福利机构，也不是养老院，不能适应要求就必须淘汰。但我们不是一味地淘汰，而是在实施科学管理的同时，注重人性化管理。”杨林的脸上既有温柔的神情，却又透露着刚毅。

当员工的能力落后于企业发展时，福富公司并不是简单地在年底评估时把他（她）PK掉，而是在发现问题时就及时通过各方力量帮助员工提高自身的能力。“淘汰做起来很简单，但对企业也是一种无形的伤害。因为一个员工离开时，其他人会思考，今天他的下场会不会就是我的明天。但如果员工看到所有的人都在帮助他，确实只有个人的态度、能力不能胜任的时候才被淘汰，那其他的员工就会想，与其留住他影响整个部门的业绩，不如让他找到更适合的岗位。”杨林向记者介绍道。

随着企业规模的扩大，人员也迅速增加。要使员工快速融入企业，走上岗位，企业必须加大对员工的培训，同时IT业的特点也决定了从事这一行业的人员流动性较大，员工的培训和技术转移、知识共享显得十分重要。在福富，大家都有这样一个共识，明天的业绩取决于今天的学习。为了保证培训效果，公司不但指派专人对新员工进行指导，而且还对培训效果进行量化的评估。同时，企业还从部门考核机制上保证员工培训。公司管理层有义务保证员工的培训，如果企业下达给部门的培训预算没有用完，企业并不认为这是部门管理者在替公司节省成本，而是管理者没有合理地把业务时间安排好，没有合理地安排员工参加培训，会在考核上予以相关的扣罚。

在福富公司，不管是因为什么原因而离开企业的员工，大部分人都能以曾经身为福富人而骄傲，而且经常发来邮件，关心公司发展，介绍合作伙伴、有的还保持与公司的长期合作。而且在员工离开时，企业还从员工角度出发，尽量在客观的基础上，给出有利于其将来更加顺利地寻找到自己的新岗位的评价。

要留住员工的心，就要让员工的价值观与企业的价值观相统一

福富公司拥有近千名员工，而且大部分来自于五湖四海。如何让拥有不同文化背景的员工融入福富公司，让员工的心留在企业，这成为摆在福富管理层面前一道重要的课题。

“我们招聘的大都是高级人才，他们更需要对企业有认同感，企业需要他们有归属感。企业一定要有统一的价值观。”杨林告诉记者。在福富软件公司，招聘的员工和原来的分配员工均一视同仁，在薪酬、培训、升职等方面没有任何区别。特别是在福利分房的时代，福富公司实行员工住房贷款鼓励政策，企业按照银行贷款的办法，设立住房补助金，作为员工购房的贷款。根据员工在公司工作的年限，企业向员工提供无息贷款，而如果员工离开则必须偿还，同时还要补偿利息。无区别的政策和住房贷款政策有效地激励了员工，同时又把其长远利益与公司结合起来，把员工的心留在了企业。

不惟学历重能力是福富的一个重要特色。在这里，学历、出身只能说明过去，只有业绩和能力才能决定你的未来。

福富公司实施的以人为本的管理，不仅仅体现在企业文化几个字上，更体现在诸多细致的工作上，包括员工的健康、情绪、压力等。对外地员工，公司还在管理、待遇、关爱等方面倾注了更多的精力。曾经一位骨干员工的父亲生重病，企业专门派人赴海南探望，当时这名员工非常感动地讲了一句话：“至亲不过如此。”通过人性化的管理，员工逐渐认同了企业的价值观，从而实现了双方价值观的统一。因此，福富的员工逐渐把企业的发展与个人的前途、命运紧密联系在了一起，每个人都在关注企业的发展和命运，真正做到了“企业兴亡，匹夫有责”。

博采众长为我所用：在比较文化中逐步成长、发展、壮大

作为中外合资的企业，在比较文化中成长的福富公司，注定身兼多家之长。正是比较文化的影响，福富的许多管理措施更与其他企业有诸多不同之处。

实际上，在比较文化中成长的福富公司走过的道路并不平坦，而是经历了一条抵触、接受、理解、改良、创新的坎坷之路。在成立之初，福富公司开始实行日本富士通的订单管理。订单管理要求企业所有的工作必须配备相关定单，而且订单要显示完成的工作量、花费的时间、成本等内容。开始大家不太接受这种管理，感觉效率很低。随着时间的推移，大家慢慢体会到，只要运用得当，这种管理方法实际上可以有效提高企业的运作效率、降低运作成本、实现精确化管理。而在这个过程中，福富公司也从被动接受走向了主动消化吸收和改良创新。如今，福富的订单管理都是企业自己开发的，并根据自身业务和市场的情况进行了改良，而这也造就了福富执行力强，效率高的根基。

量化和数据的管理在中外企业文化比较中非常明显，这也是使得福富提供的报告具有独特之处。“我们的报告必须让对方在最短的时间理解、立刻记住。”杨林向记者介绍，“我们提供的材料尽可能用数据、表格、图示，让客户一眼就把所有信息‘扫’到脑袋里。”

“我们就是要与众不同，让人一见就知道是福富人；我们提供的产品就是要高品质，让人一看就知道是福富做的。我们要让客户感觉到我们不同于别的公司、别的产品、别的人！”福富公司总经理杨林的这番豪言壮语，让人有理由相信，在市场经济的惊涛骇浪中，福富公司明天会更加辉煌。