赛宝认证中心  卢列文

尽管在IT服务管理领域，可以参考的标准和最佳实践越来越多，包括经典的信息技术基础架构库（ITIL），以及美国卡耐基梅隆大学软件工程研究所（SEI）提出来的能力成熟度的服务模型（CMMI-SVC），但随着ISO/IEC20000系列标准的逐步推出和日益丰富，越来越多的企业选择了基于这一国际标准来建立实施一个正式的IT服务管理体系，并以此作为基础，进行自我申明、第二方和/或第三方正式评价。本文试图从项目管理的角度，对各类组织基于ISO/IEC20000标准建立IT服务管理体系的过程要点进行分析，以使企业在项目实施过程中能提前做好策划、少走弯路。

按照项目管理的通用知识体系，项目管理一般分为五个过程，分别是项目启动、项目计划、项目实施、项目控制和项目收尾，本文对这五个过程逐一进行分析和阐述。

一、 项目启动

在项目管理中，启动阶段就是识别和开始一个新项目或新项目阶段的过程。项目启动过程的任务主要包括初步需求分析、可行性研究和项目干系人分析。

1.初步需求分析

组织建立IT服务管理体系，常见的需求主要是：

a) 内部改进需求：通过有效实施和运行IT服务管理体系，改进服务的设计、转换和交付，从而降低服务成本，提高服务的效率和效果，并改进相关方的满意度，特别是客户的满意度和员工的满意度；

b) 外部证实需求：通过自我申明、第二方客户评价和/或第三方认证评价，向客户或社会公众证实自我的IT服务提供能力，提高组织声誉和品牌影响力。

这两种需求在实际中都是客观存在的，常常交织在一起，并且内部改进需求的满足是外部改进需求得以持久满足的基础，外部证实需求的变化也会促进内部改进需求的不断更新，所以在进行项目需求分析时，不能偏颇地只看重某种需求，尤其是不能只注重外部证实需求，否则项目成果就难以持久保持。

2.可行性研究

从IT服务管理体系的实施看，主要的可行性在于以下三个方面：

 是否有足够的高层支持：“领导作用”是ISO9000标准提出来的质量管理体系八大原则之一，也是众多管理体系成功建立和项目成功实施的首要条件。高层的支持不只是一个空洞的承诺，更多地体现在高层对项目目标的清晰定义和实施过程的坚定参与和支持。从实践看，很多组织的类似项目由于高层的优先排序原因，在产生项目冲突时，IT服务管理体系项目往往被排挤在后面。

 是否有专职的实施团队：项目的团队一般都是临时组建，但如果项目组成员并没有明确的IT服务管理体系建立的职责，在项目实施过程中都是临时随机组凑，则项目在碰到其它紧急事项时，参与人员就置项目任务于脑后，项目组就形同虚设，项目成果自然也就稀松平常了。

 是否有专业的实施技能和方法：光有热情盖不起长城，同样只有热情也不能建立良好的IT服务管理体系。项目团队必须掌握IT服务管理、流程构建、项目管理等各方面的专业知识和技能，才能顺利、有序地建立适宜的IT服务管理体系。从这个意义上，选择合适的项目供应商对项目进行提供适当的专业支持和工具支持就是很重要的一方面。

3.项目干系人的分析和确定

在组织IT服务管理体系建立项目中，常见的项目干系人主要有：

 项目资助者（sponsor）：一般来说是组织的高层管理者；

 客户：在IT服务中，客户既要包括为IT服务买单的顾客（customer），也要包括实际接受、使用IT服务的用户（user）；

 项目组成员：包括项目经理和项目组成员。

项目经理一般来自服务提供团队的负责人，是项目的核心灵魂，项目经理一般应对IT服务管理具有基本的概念和认识，具有对项目进行组织策划和实施的能力，同时能协调各方资源参与并促进项目成功。

项目组成员可能来自公司的相关职能和部门，从ISO/IEC20000-1标准要求的十三个主要流程来看，项目组成员最好能覆盖IT服务项目实施、人力资源管理、文件和记录管理以及IT服务管理中十三个流程的人员。换句话说，不要把项目组仅仅理解为一个文件编写团队，如果是这样，项目的成果就狭隘了。

 支持人员：在IT服务管理体系建立项目中，同样要取得组织各层次人员的支持，尤其是各部门领导的支持。体系的建立和实施，不能只是项目团队的事情。

 项目的供应商：在IT服务管理体系建立项目中，主要的项目供应商可能来自于IT服务管理工具厂商、IT服务管理培训、咨询和认证机构等。在项目启动时，要识别这些供应商，并应积极地利用这些外部力量的支持。

二、 项目计划

在项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然而由于各种原因往往却没有受到重视。很多人对项目计划编制抱有消极的态度，将其职责完全归于项目经理，而项目经理受专业能力和经验限制，或者草草编制一个计划，或者完全采用咨询公司给出的方案，而丝毫不考虑自己公司的实际状况。为了确保项目计划的现实性和实用性，项目计划的编制需投入大量的时间和人力，并且还需要有计划经验的人员来参与计划编制工作。

在IT服务管理体系建立项目计划中，关键要明确以下内容：

1. 确定项目范围

对于IT服务管理体系建立项目的范围，主要就是确定组织实施IT服务管理体系的范围，一般而言，这个范围由组织的高层管理者确定。ISO/IEC20000-3标准为确定IT服务管理体系范围给出了指南意见，并建议从以下方面去确定组织的IT服务管理体系范围：

 提供服务的组织单元：例如单个部门、多个部门或者所有部门；

 提供的服务：例如单个服务，多个服务或所有服务；金融服务、零售服务或EMAIL服务；

 服务提供商的地理位置：例如单个办公室或多个办公室；区域性、全国性或全球性；

 服务的顾客范围：例如为单个客户还是多个客户提供服务，为外部客户或内部客户提供服务；

 使用的技术：例如服务器、桌面、网络、通信、存储系统、环境设备、应用程序还是多媒体设备。

2. 项目关键活动的确定、排序及历时估算

通常而言，IT服务管理体系建立项目计划主要包括以下关键活动：

对项目关键活动的历时估算主要需要考虑项目团队投入的专职程度以及专业程度，如果投入足够多专职、专业人员，项目历时可能短些，但根据相关认证认可的要求以及体系实施的经验，体系发布和宣贯后进行试运行的时间一般不能应不少于三个月。

3. 项目风险计划的编制

在编制项目计划时，要对项目的风险提前予以识别，并做出应对计划。项目常见的风险包括：

 项目团队关键人员中途离开项目，例如在项目实施过程中项目关键人员有其它工作安排，暂时或永久离开项目组；

 项目实施过程中得不到相关部门的支持，例如相关部门不安排人员参加培训，也没有人参与流程设计和文件编制和评审；

 项目范围发生变更，例如在项目实施中途，又增加了新的服务提供地点和客户，又或者由于商务原因要求对项目时间进行压缩。

项目经理应将提前预估项目风险，做好风险应对计划并取得高层的支持和批准。

三、 项目实施

项目实施就是要采取实际行动，确保按期保质保量完成项目计划中的各项活动。

在项目实施过程中，项目经理的领导艺术、团队建设、项目沟通以及质量保证是促进项目顺利实施的重要保障。

在IT服务管理体系建立项目中，有两个环节非常关键，分别是流程设计和内部培训。

在流程设计上，因为ISO/IEC20000或ITIL已经给出了一些最佳实践，或者是咨询公司给出了一些文件模板，所以有些企业图省事，直接生搬硬套，而丝毫不考虑自身的客户环境、组织结构、技术平台以及人员能力等因素，结果设计出来的流程看起来很美，但实施起来却困难重重，不能落地。

另外一个关键环节就是内部培训，很多企业以为只要流程一确定、文件一发布就万事大吉，而忽视了对流程、体系的培训和宣贯，结果到了实际工作中，很多员工缺乏对新流程和新要求的认知和理解，还是按照以往的习惯自行其是，造成管理体系实施中常见的“两张皮”现象。正式化的管理体系不只是一堆静态的管理体系文件，而是在正式文件与流程的基础上深入去贯彻、落实，并不断地从实践中吸取经验、教训，寻求进一步的优化和改进。

四、 项目控制

项目控制就是监控项目计划的变更和偏离，采取纠正措施使项目进展与计划相匹配，确保项目向项目目标方向进展。

在IT服务管理体系建立项目中，常见的项目变更包括：

 项目范围的变更：例如扩大IT服务的内容或者服务提供的地点；

 项目进度计划的变更：例如项目进度推迟；

 项目成本的变更：例如临时决定需要采购事件管理工具，导致项目预算增加；

 项目质量要求的变更，例如新客户提出的服务级别协议（SLA）对服务响应时间的要求提高了，从而IT服务团队的组织结构和安排、流程设计都可能产生变化。

对于项目变更，项目经理应组织积极应对，按照组织的变更流程组织评审和变更，并且在变更过程中做好各方面和各层次的沟通协调工作。

五、 项目收尾

项目收尾过程主要是项目干系人和客户对最终产品进行验收、使项目或项目阶段有序结束，包括验证所有可交付成果是否完成。

在IT服务管理体系建立项目中，常见的可交付成果包括：

 按照ISO/IEC20000标准要求建立的IT服务管理体系文件，如IT服务管理计划、文件和记录控制程序、内部审核程序、事件管理等13个管理流程等；

 所有相关人员的培训记录；

 所有IT服务项目设计、交付的实施文档；

 组织内部审核和管理评审的实施记录。

在IT服务管理体系建立项目中，常见的项目收尾方式包括：

 由公司内审团队对IT服务管理体系独立内部审核，评价体系的符合性、有效性和充分性；

 由公司管理层进行综合评审，评价体系的有效性、充分性和适宜性；

 邀请认证机构进行独立第三方认证评审，从专业和公正角度客观评价组织建立的管理体系，并确定其是否满足认证注册的要求；

 对项目进行最后表彰大会，以一种欢快的方式让所有参与项目的人员分享项目的成功和喜悦；

 进行人员转移，将项目组人员转移到组织的其它部门。但需要注意的是，项目的结束并不意味着组织IT服务管理体系的结束，恰恰相反，它只是IT服务管理体系的开始，从项目收尾后，IT服务管理体系就从建立进入持续的实施、保持和持续改进的工作中，项目管理转化为日常的运营管理。

以上就是IT服务管理体系建立项目的五个基本过程，整个项目的顺利实施和完成，是离不开组织高层的关心支持、项目经理的精心组织和尽心推动以及项目所有干系人的齐心配合。