作者：张岳 南开越洋公司 高级咨询师

前言

美国有这样一句谚语“Remember when you see a man at the top of a mountain, he didn’t fall there.” 印度软件业20年的飞速发展，孕育出一批年营收超过10亿美元的企业巨人，研究这些企业的创业历程，对于正在国际市场上蹒跚学步的国内软件企业具有极高的学习价值。

Infosys是众多白手起家的印度跨国软件企业中最典型的一个。生命之初它是那样弱小，全部资产只有1220美元、没有政府扶植、没有国内市场作为依托、就连最基本的设备都很缺乏，但经过卧薪尝胆的20年，它已成长为一个市值百亿美元的商业奇迹。Infosys这粒小小的种子到底蕴藏了怎样强大的生命力呢？99年Infosys成为第一家在Nasdaq上市的印度企业。在分析其成功创业的原因时，福布斯杂志评论认为“They quickly moved to differentiate their company from Indian competitors, making it look and act like a typical Silicon Valley startup.”

Part 1: Infosys国际化的第一步是“思想的国际化” 

1981年7月2日，7位年轻的工程师在印度建立了Infosys公司，他们缺少经验，缺少资金，（全部资产只有10,000卢比，1981年1美元兑换8.2卢比）；办公室是一间one bed room的小公寓……，为什么这样一个物质匮乏的小公司却坚决的选择了远渡重洋到美国开展业务(1982年Infosys营业额1.2m 卢比，其中1.1m来自美国市场)？

第一， 印度企业对欧美法治市场规则具有较强的适应能力。

今天，国内构建于伦理文明基础之上的商业规则与欧美国家构建于契约文明基础之上的法治市场规则，有着巨大的差异。Infosys这样的印度企业能在欧美国家成功创业，首要因素在于其对法治市场规则的适应能力。

英国在19世纪初完成对印度的殖民统治。此后印度人民为民族独立进行了一个世纪的艰苦斗争，而印度独立运动最大的特点是它深受西方独立运动的影响。

印度早期的独立斗争体现为，18世纪后期伊斯兰军阀、各王公国与英国人进行的大规模战争，其政治主张是恢复印度传统的农业社会制度，但到1818年英国打败最后一支成规模的武装势力 — 马拉塔联盟后，印度失去了与殖民者进行大规模武装对抗的能力。王公阶级开始衰落，逐渐取而代之成为印度民族运动思想领导者的是，接受过西方教育或在英国生活过的文官、商人、律师和知识分子阶层。与因循守旧的王公阶级不同，新一代印度政治家的主张不再是回归原有的农业社会，而是使用西方制度建立一个强大的工业化国家，他们反对英国人的统治，但却赞赏英国的法治体制。他们的斗争方式基本放弃了暴力革命，主要采取法律手段，通过集会、演说、发行报纸、请愿等活动，争取投票权，立法权，逐步实现民族独立。这一点可以从几代印度民族运动启蒙者和领导者的背景中找到根源：

姓名 法律/政治背景 主要贡献

达达布黑 挪罗齐（1825-1917） 英国下议院议员 民族运动的主要启蒙者之一。提出了印度的财富外流到英国这一情况，并任命国会的一个委员会去调查英属印度的财政管理。

血G.拉那德（1842-1901） 法官 民族运动的主要启蒙者之一。推动英国赞助印度的工业化发展。

G•K•戈卡莱（1866-1915） 立法会议委员 民族运动的主要启蒙者之一。提出"没有代表席位就不纳税"，迫使英国当局多次减税和进行财政改革。

莫汉达斯•甘地（1869- 1948） 律师 发起非暴力不合作运动，将印度农民与知识分子团结在一起，最终迫使英国承认印度独立。

贾瓦哈拉尔•尼赫鲁（1886-1964） 律师 印度第一任总理。

资料来源：斯塔夫理阿诺斯《全球通史》

由于印度独立运动领导者们的背景和政治主张，1947年独立后，印度沿用了它所熟悉并推崇的议会政治和普通法体系。这为此后印度企业进入欧美市场创造了两个有利条件：

1) 契约意识深入人心。虽然今天印度农村仍然被种姓意识等农业社会遗留的文化问题所困扰，但是一个多世纪以来的商业化发展已经使印度企业习惯于用契约规范与雇员和其他企业之间的关系，并有独立的司法体系来保证契约的履行。这与欧美社会契约规则完全一致，所以印度企业普遍能够适应欧美商界的契约文化环境。

2) 降低了印度与英美在商贸合作方面的法律壁垒。由于印度采用普通法体系和程序，使印度企业能够较为容易的学习、使用英美法律体系主张权利。同时，对英美客户来说在印度通过法律手段保护自己的利益也比在其他法系地区容易，这大大消除了英美客户的后顾之忧。

第二，狭小封闭的国内市场促使Infosys海外创业

从建国到90年以前印度一直奉行较为封闭的经济政策，国内很多产业都由政府和具有政治背景的大家族所控制，中小企业很难发展。Infosys办执照等了6个月，申请一个计算机进口许可证又等了6个月，直到1993年Infosys在印度IPO时仍有很多人不看好这个没有任何门第背景的企业，可以想象创业初期Infosys所面对的艰难环境。

有一次新加坡企业管理局长问华人科技首富郭台铭（鸿海集团董事长）“台湾有鸿海这样白手起家称雄全球的科技企业，新加坡政府要怎样扶植国内的中小企业，才能帮助他们成长呢？”郭台铭半开玩笑的回答：“最好什么也不做，恶劣环境中成长的企业生存能力最强。在台湾七八十年代小企业到海外做生意，而大企业却留在岛内。原因就是小企业得不到保护性的市场机会，只能到海外寻找发展空间。”美国的startup企业，无论是工业时代的福特，还是信息时代的微软，都没有政府的帮助和保护，他们的生存依赖于法治市场环境和客户的认可。

艰难的国内市场环境成为了Infosys选择全球市场最大的动力，对于Infosys的创始人来说出海创业是唯一的出路。但这也使它从开始就必须按欧美软件市场规则出牌，反而没有很多大企业出海时的“先天不足”，为其快速融入美国商界奠定了坚实的基础。

第三，Infosys创始人了解全球市场商机，熟悉欧美软件企业运营方式

1. Infosys创始人了解全球软件市场环境 

1964年4月IBM推出了360大型计算机，并迅速占有了80%的市场份额，标志着第一个标准商业计算机平台诞生。1969年6月23日，迫于反托拉斯法案的压力IBM宣布将从1970年1月起将软件和硬件分开销售，从此独立软件业破土而出。整个70年代企业软件飞速发展，Orcal、SAP、CA都诞生于那个时代。80年代初，由于各大企业都需要大量的软件定制开发工作，而当时美国本土的软件工程师又相对稀缺，这就为受过良好教育的印度软件工程师提供了机会。

印度的软件行业较早就开始了与美国的外包合作。成立于1968年的印度第一大软件企业Tata Consultancy Services（TCS），70年末在美国获得了第一个On-side的软件服务项目，客户是Institutional Group & Information Co (IGIC)，开启了印度软件外包服务的序幕。此后越来越多的印度工程师被派到美国从事短期开发和客户服务工作，为印度培养了一批既熟悉美国软件开发环境，又了解客户需求的复合型技术人才。Infosys的7位创始人就其中的佼佼者。

1981年之前，N. R. Narayana Murthy（Infosys创始人，CEO）和其他创始人都服务于Patni Computers公司（Patni Computers和Tata Consultancy都是较早开始对美外包业务的印度企业）。在Patni的工作使他们深入观察了全球软件产业的市场环境，并有机会接触客户看到了美国市场巨大的服务需求。

2. 了解欧美软件企业经营方式确保Infosys抓住机遇。

很多人能做出比麦当劳好吃的汉堡，但极少人能建立一个成功的连锁快餐企业。看到市场机会和成功创业之间经常不是必然的，Infosys成功创业很大程度上依赖Mr. Murthy对欧美软件企业经营方式的深入认识。

1971年，Murthy结束了在Indian Institute of Management的工作，搬到法国开始在巴黎一家软件公司（SESA）服务。Murthy是个有心人，他没有安于做个工程师，而是开始仔细观察、深入思考他所看到的商业世界，回忆起4年海外工作经历，他认为：“I had opportunity to gain a lot of insight into the world around me.” Murthy的洞察力帮助Infosys在开始的几年中制定了正确的经营策略，获得了重要客户的信任，并迅速建立起了一个强健的跨海软件服务价值链。在本文的其他部分中，我们将详细讨论Infosys创业时期的经营策略。

中国软件企业国际化发展首先就要在思想上“入乡随俗”，Think like a American Startup。企业领导要带头学习法治环境下的欧美市场游戏规则，再不能依赖在国内做生意时的惯性思维。近年，国内企业越来越多的出国考察，但究竟要去考察什么呢？欧美企业的经营策略、管理方式是比较容易看到的，也相对容易模仿，但这些方式方法在欧美市场上奏效的原因就不那么容易看到了。这背后是个文化和法律问题，欧美企业的经营与管理方式是建立在其契约文明和法治社会的基础之上的，不考察到这一层所谓学习先进经验就是形而上学了。

Part 2: 只有出海创业才能与欧美客户建立信任关系。

软件委外的高收益也伴随着高风险，所以欧美客户在选择服务商时非常谨慎。客户的项目决策者会从每一个电话、每一次会面、每一封邮件中观察服务商的每个细节，以确定服务商具有基本的理解与沟通能力和项目管理能力，然后还要再通过几个几人月的小项目来验证服务商的履约能力，这个过程一般需要数月时间。这就要求服务商必须能够提供on-side服务来降低客户的选择成本和风险，建立信任。

Infosys刚成立创始人们就来到美国寻找客户，没有资金他们只能挤一间小公寓，吃最便宜的快餐，除了拜访客户几乎哪里也去不了。几个月后他们开始获得一些软件定制项目，但客户给的钱很少，Murthy并没有抱怨客户的“吝啬”，多年的欧美软件服务经验使他清楚地认识到这是与客户建立信任关系的必经之路，对于服务商，信任关系是无法购买的，必须花时间慢慢积累。

拿着微薄的服务费，Infosys的创始人们没有局限于完成自己的工作，而是寻找一切机会学习客户的行业知识，Murthy说：“We also focused on acquiring domain knowledge in key vertical segments such as retail, distribution and finance”。他知道要提高服务的附加值，Infosys不仅要是技术专家，更应该成为解决业务问题的专家，而客户就是最好的老师。从早期客户那里获得的信任和行业知识是Infosys掘到的第一桶金，这为他们继续扩大市场奠定了坚实的基础。

到1983年Infosys营业额260万卢比其中250万来自美国，顺利完成了在美国市场的登陆，建立了自己的滩头阵地。对于那段创业经历，Murthy的观点是“On-side services were a step in confidence building with our customers. More of them did not know of our capability and we had to make them feel comfortable with our model before moving our software development offshore to India.”

可见，欧美市场不但不是遥不可及的，而且还有利于企业发展。象Infosys这样远道而来只有1000美元的Startup企业，只要了解规则抓住市场，都可以立足并创造出百亿美元的商业奇迹。

Infosys成功登陆美国市场主要原因在于它主动海外创业，同时代的其他印度软件企业也都是通过这种模式切入美国市场的。但直到今天中国的软件企业几乎没有一家能够成功出海，其主要原因并不是业内普遍认为的语言障碍或与西方社会的渊源问题，而是缺乏印度企业那种独立海外创业的企业家精神。

Part3：双赢合作，完善企业价值链

到1985年Infosys的出口额达到530万卢比，而Infosys没有时间喘息，它必须思考如何扩大自己的业务。此时的Infosys还没有足够的行业经验让客户将核心业务系统交给他完成，工程方面Infosys也缺乏独立完成大型项目的开发管理经验。要扩展业务就必须对现有价值链进行升级、完善，突破这个瓶颈，仅凭自身积累需要较长的时间，而且对于一个没有成熟业务作支持的小企业来说，在底层徘徊的越久失败的概率也就越高。Infosys选择了合作。

1985年底Infosys开始与零售及消费品行业咨询商 Kurt Salmon and Associates（KSA）接洽，希望建立伙伴关系。KSA当时也正在传统咨询业务以外开拓新的IT咨询业务，Infosys的建议使KSA看到了以低成本为客户提供高质量IT服务机会。

1987年双方成立合资公司Software Sourcing Corporation，总部位于亚特兰大。KSA负责向客户销售合资的公司的解决方案和项目管理工作；Infosys不仅要负责开发工作，还必须与销售人员一道分析客户需求，提出解决方案，直至签订服务协议。这些工作经验使Infosys得到了前所未有的学习机会，为其日后建立自己的营销团队奠定了坚实的基础。到1990年，合资的公司的营业额超过300万美元。曾在合资公司担任副总裁的Infosys创始人Mr. S. Gopalakrishnan回忆道：“At that time, this joint venture allowed us to build credibility in a market where we were relative newcomers and gave us access to a number of opportunities we would not have otherwise had”。 

1995年合资协议到期，双方宣布合资公司已经完成了其使命，并于当年正式解散了Software Sourcing Corporation。合资公司的顺利发展，使KSA的IT咨询服务日趋成熟，并与更多顶尖解决方案提供商建立了合作关系，而Infosys的羽翼也日渐丰满，于当年在美国成立了自己的营销公司。由于在合资期间积累的丰富的消费品行业经验，和企业管理系统设计经验，Infosys赢得了Reebok International的信任，获得了一份20人年的软件服务合同，为Reebok开发全球订单管理系统。从此Infosys走上了一条高速发展的道路，1996年Infosys将业务扩展到欧洲市场，在英国建立了分支机构，98年推出了自己的企业管理解决方案，99年公司营业额超过1亿美元，并在NASDAQ成功上市，2004年Infosys营业额15亿美元，全球员工总数3万8千人。

现在，有些国内企业将实现规模欧美软件出口的目标，寄托于寻找欧美合作伙伴，却忽略了自身缺乏与欧美企业合作的基础。Infosys能与KSA成功合作有两个重要基础：

1) 真正优势互补。从1981到1987Infosys已经在美国市场上发展了六年，拥有一定的客户基础和丰富的服务经验，具备了一个美国软件服务商的基本素质，并能提供全面的售前支持和onsite软件服务，与KSA是真正的优势互补。而国内软件企业普遍没有持续欧美软件出口的记录，仅有较低的人力成本这一项资源，这并不能成为与欧美企业合作的筹码。相比之下，欧美企业更放心将项目交给在中国设立ODC的印度企业，微软对中国承诺的软件外包项目将通过TCS在中国的ODC兑现，就是一个很好的例证。

2) 能够保护合作伙伴利益。1987年Infosys从美国市场获得的收入已经达到990万卢比，其主要客户也都在美国。合资过程中如果Infosys违约，KSA能够通过法律途径获得赔偿，并重创Infosys在美国的业务。所以，为了保护自己的家业，Infosys也会小心谨慎的履行其在合资公司中的义务，为双方企业创造更大价值。而国内企业普遍不出海，海外也没有规模资产，欧美企业担心一旦中方违约难以通过法律途径解决纠纷。

可见，中国软件企业在登陆欧美市场过程中，不能跳跃Startup这个必须经历的阶段，而指望 “借船出海”实现规模出口。应该学习印度企业一步一个脚印，勇于海外创业，先努力提升企业的欧美软件服务能力，积累案例打好基础，再逐步寻找发展壮大的机会。

Infosys的成功有机遇和勤奋的因素，但最根本的原因是Infosys看到了在欧美市场Startup的基本规则，并且结合自身资源创造性的运用了这些规则，中国软件企业国际化发展也必须学习理解欧美市场与国内的差异，掌握规则，象欧美企业一样Startup。

附表：Infosys 大事记（来源：www.Infosys.com）

1981

Corporate performance - Establishment in India

1987

Global Initiatives - First international office in US

1993

Corporate performance - Successfully completed IPO in India

1995

Corporate performance - Best Annual Report Award from ICAI (every year from '95)

Globalization initiatives - Set up development centers across cities in India

1996

Corporate performance - Infosys Foundation to focus on contributing back to the society

Globalization initiatives - Set up first office in Europe in Milton Keynes, UK

Strategic initiatives - e-business practice (Infosys Internet Consulting Practice)

1997

Globalization initiatives - Set up office in Toronto, Canada

Strategic initiatives - e-business practice (Infosys Internet Consulting Practice)

1998

Corporate performance - First in "Award for Corporate Excellence" Economic Times India

Strategic initiatives - Enterprise solutions practice (packaged applications)

1999

Corporate performance - $100 Million in annual revenue 

India's most admired company by The Economic Times Survey

Globalization initiatives - Listed on NASDAQ - (first India-registered company to list) 

Offices in Germany, Sweden, Belgium, and Australia

Two development centers in US

Quality initiatives - Assessed at CMM Level 5

Strategic initiatives - Infosys Business Consulting Services 

Reorganization for competence building Domain Competency Group (DCG), Software Engineering and Technology Labs (SETLABS),

Communications vertical practice (CAPS)

2000

Corporate performance - First company to be awarded the "National Award for Excellence in Corporate Governance" conferred by the Government of India 

$200 Million in annual revenue

Globalization initiatives - Opened an office in France 

Opened new office in Hong Kong

Global development center in Canada and UK; Three development centers in US

Strategic initiatives - Combined the dedicated e-business practice with rest of the organization

2001

Corporate performance - Rated Best Employer of India in a study by Business Today-Hewitt Associates 

Touched $400 Million in annual revenue

Globalization initiatives - Opened new offices in UAE and Argentina 

New development center in Japan

2002

Corporate performance - Ranked No. 1 in the "Best Employers in India 2002" survey conducted by Hewitt Associates for the second consecutive year

First rank in the Business World's survey of "India's Most Respected Company" 

Touched $ half a billion in annual revenue.

Globalization initiatives - Opened new offices in Netherlands, Singapore and Switzerland.

2004

Corporate performance - Crossed a Billion $ in annual revenue.